Gebruik van HRM-prikkels voor geleverde prestaties

De ESE kent een grote diversiteit aan onderwijsaanbod. Naast de bachelor- en initiële masteropleidingen, kunnen het onderwijs voor TI en ERIM en de postinitiële masters genoemd worden. Daarnaast verzorgen medewerkers van de ESE onder andere minors, honours classes die in samenwerking met externe partijen worden gegeven, onderwijsmodules voor de Duisenberg School of Finance, executive courses en cursussen in het kader van postacademisch onderwijs. Al deze inspanningen zijn exponent van de ambitie van de Faculteit: het garanderen van een kwalitatief hoogwaardig en breed onderwijsaanbod op maat op het terrein van de economische wetenschappen.  

Om ervoor te zorgen dat een individu dié onderwijsprestatie levert die in lijn ligt met de ambitie van de Faculteit, kan gebruik worden gemaakt van prikkels uit de HRM-doos. Hoewel even zo belangrijk, gaat het in deze notitie niet om immateriële vormen van beloning zoals het schouderklopje en de bos bloemen/kist wijn, maar om vormen van materiële beloning.

Materieel belonen kan meerdere doelstellingen dienen:

  • Het kan aangeven wat de marktwaarde is van bepaald soort arbeid is.
  • Het verschaft een basis van compensatie voor geleverde arbeid.
  • Het geeft prikkels en signalen vanuit strategisch HR- en organisatieperspectief, doordat het duidelijk maakt wat de organisatie van haar medewerkers verwacht.
  • Het werkt als een allocatiemechanisme. Belonen kan ertoe leiden dat medewerkers met bepaalde competenties en productiviteit ook in onderling perspectief rechtvaardig worden beloond.  

Beloningsdifferentiatie kan zowel een instrument zijn bij het aantrekken van medewerkers als een instrument om zittende medewerkers te prikkelen tot c.q. belonen voor bepaalde prestaties. Deze notitie gaat in op beide aspecten. 

a.     Aantrekken van nieuwe medewerkers 

Het kan uit een oogpunt van concurrentieoverwegingen nodig zijn om voor bepaalde groepen / functies te werken met beloningsdifferentiatie.

We passen dit systeem bij voorbeeld al toe bij het aantrekken van UD’s. Aan de ene wordt een tenure track geboden (waarbij tegenover bepaalde prestaties een vast dienstverband op UHD-niveau staat), de andere moet afwachten of er ook op de langere termijn een plaats in de herberg is. In het bijzonder het feit of betrokkene een duidelijke marktwaarde heeft, is bepalend voor het al dan niet aanbieden van een tenure. Die marktwaarde kan bij voorbeeld blijken uit het feit dat betrokkene al meer heeft gepresteerd dan van hem of haar gezien het functieniveau gevraagd mag worden (bijvoorbeeld al P of A publicatie tijdens de promotiefase), betrokkene ook door andere gerenommeerde instituten is benaderd en/of er sprake is van een overspannen markt voor het vakgebied.

We passen het systeem nog nauwelijks toe voor andere functiecategorieën. Tegelijkertijd: als de Faculteit bij voorbeeld een excellente hoogleraar Finance wil aantrekken, dan zal daarvoor betaald moeten worden boven het huidige (maximale) salarisniveau (en wellicht meer dan de 10% arbeidsmarkttoelage die nu gebruikelijk is!). De gelden die via DSF worden ontvangen, maar ook bij voorbeeld gelden uit sponsoractiviteiten, kunnen ingezet worden voor dergelijke doeleinden. De voorvraag is of de Faculteit genegen is om het huidige loongebouw op onderdelen los te laten om daarmee het streven kracht bij te zetten om structureel naar  de top van Europa/de wereld toe te groeien (op bepaalde vakgebieden). Wat het Bestuursteam en de directeuren van de capaciteitsgroepen betreft, moet deze vraag in positieve zin worden beantwoord en zou er een discussie met het CvB moeten komen om –al dan niet met specifieke toestemming van het CvB- voor bepaalde functies een extra beloning toe te mogen kennen die ligt boven de 10% arbeidsmarkttoeslag. 

b.     De inzet van prikkels en beloningen voor de zittende staf 

Stel dat voetballers een bonus krijgen voor elke goal die ze maken. Levert dat meer doelpunten op? Dat valt te betwijfelen. Een spits zal eerder zelf schieten dan dat hij een voorzet geeft aan een teamgenoot, hoewel deze misschien meer kans van slagen heeft om het doelpunt te maken. 

Vertrekpunt voor het HRM-beleid voor zittende medewerkers is dat de ene medewerker zijn of haar steentje bijdraagt aan de ene activiteit van de ESE, terwijl de andere medewerker dat weer doet voor een andere ESE-activiteit. In die filosofie dragen alle medewerkers (WP en OBP) op de een of andere manier bij aan het realiseren van die ambitie en bepalen zij dus samen het totale inkomstenplaatje van de Faculteit. Vanuit deze inkomsten worden uiteraard eerst de gemaakte kosten (incl. salarissen) gedekt. Vervolgens wordt bezien welke medewerkers, indachtig zijn of haar functieniveau en de daaraan gerelateerde verlangde/verwachte inspanningen (!) meer doen dan verwacht kan worden en of hieraan een geldelijke beloning/prikkel gekoppeld moet worden.

Bij een discussie over beloningen en prikkels via HRM-beleid is het van belang te beseffen dat een financiële beloning maar één van de mogelijke prikkels is. De wetenschapper wordt vaak (en zeker op langere termijn) tevens gemotiveerd in zijn of haar gedrag door mogelijkheden van zelfontplooiing, doorgroeimogelijkheden, het opdoen van inspiratie, de kans goede aio’s aan te trekken, data te verkrijgen, met andere onderzoekers samen te werken, (vrije of onderzoek-) tijd te creëren, etc., etc. Idem dito kan ook de OBP via opleidingen en doorgroeimogelijkheden een stimulans krijgen om meer te doen dan wat uit hoofde van de functie wordt verwacht.

In deze optiek is het doceren t.b.v. een master honours class, DSF, Erasmus Akademie, TI en/of ERIM op zich al een positieve prikkel is: medewerkers werken met topstudenten, halen contacten aan met topwetenschappers van elders én zien hun reputatie stijgen als gevolg van hun inspanningen. Als de betrokken medewerkers echt extra werk verrichten (dus niet gecompenseerd worden doordat ze binnen de ESE verder geen/minder onderwijs hoeven te verzorgen) en het niet uit de aard van de functie volgt dat ze bepaalde/zoveel inspanningen verrichten, dan kan in de vorm van een gratificatie [1] tot een individuele beloning worden overgegaan. En of die prestatie nu via DSF of een honours class geleverd wordt, of doordat betrokkene extra inzet heeft getoond in het B1 of B2: dat mag niet uitmaken. Er wordt dus nadrukkelijk niet gekozen voor een generiek anders belonen van bijzondere activiteiten, maar voor een beloning gerelateerd aan de totaalprestatie van het individu. 

Bij het verdelen van activiteiten over medewerkers en bij het bepalen van de vraag of iemand bovenmatig heeft gepresteerd, moet nadrukkelijk ook rekening gehouden worden met het feit dat er veel reistijd met een activiteit kan zijn gemoeid en/of de tijdstippen waarop de werkzaamheden moeten worden verricht buiten de reguliere kantooruren vallen. Zo is voor het verzorgen van bij voorbeeld DSF-cursussen en radio- en TV interviews al snel een reistijd van 3 tot 4 uur per activiteit noodzakelijk, dit nog los van het feit dat de activiteit regelmatig werken in de avonduren of in het weekend vergt. 

In het algemeen geldt dat beloningsdifferentiatie alleen effectief is, wanneer voldaan is aan een aantal duidelijke randvoorwaarden.

  1. De beoordelingsgrondslag. Als activiteiten als een master honours class, werkzaamheden voor DSF of Erasmus Academie (maar ook voor TI en ERIM!), publicitair belangrijke activiteiten als radio- en TV-interviews etc. worden ondernomen door medewerkers, dan zou op dat moment al voor het leidinggevend kader duidelijk moeten zijn dat deze activiteiten kunnen worden gezien als bijzondere prestaties die (in relatie de rest van het functioneren van betrokkene en diens rang) reden kunnen zijn voor een aanvullende beloning. Dit biedt ook de leidinggevende de mogelijkheid om mensen te verzoeken dergelijke werkzaamheden (gedeeltelijk) naast hun reguliere werkzaamheden te doen.
  2. De prestaties moeten worden gewogen door de leidinggevende, dit nu deze zich een totaalbeeld over de medewerker kan vormen. Om ervoor te zorgen dat er uiteindelijk over de hele faculteit (totaal)prestaties op eenzelfde manier gewogen worden (en het systeem van beloningsdifferentiatie beheersbaar blijft!), is het aan de decaan en diens P&O-staf om een overall toetsing te verrichten, alvorens er door de leidinggevende daadwerkelijk aan de betrokken medewerker wordt gecommuniceerd dat deze een extra beloning ontvangt.
  3. De in te zetten prikkels moeten adequaat zijn. Onderzoek toont aan dat een te geringe (flexibele of vaste) beloning, of met een te lage frequentie, onvoldoende effectief is om op de lange termijn ook nog medewerkers te stimuleren. Tevens mag de tijdsafstand tussen geleverde prestatie en de feedback (beloning) niet te lang zijn.
  4. Van belang is het verder te beseffen dat de onvoorspelbaarheid van een beloning mede de kracht ervan bepaalt. Als iemand elk jaar een bonus krijgt, dan rekent deze daar op. Het is niet meer bijzonder en het kan zelfs als een belediging ervaren worden als het extraatje er niet meer zou zijn. Zo nu en dan een prikkel geven levert dus sterker gedrag op dan een continue beloning. En: een beloning is sterker naarmate het team waar betrokkene deel van uitmaakt, van oordeel is dat de bijzondere beloning terecht is. Hoe minder duidelijk is waarom iemand een hogere beloning krijgt dan een ander lid van het team, hoe lager de acceptatiegraad ervan zal zijn. 

Het functioneringsgesprek is een goede gelegenheid om de balans rond (meer dan gemiddeld) presteren op te maken. Dan kan bezien worden hoe iemand –gegeven de functie en het verwachtingspatroon- in totaliteit heeft gepresteerd en kan in relatie daarmee bezien worden welke extra beloningen geëigend zijn.

  • Als er sprake is van een bovenmatig inzet, dan ligt een gratificatie in de lijn der verwachtingen dan wel een andere beloning die past bij betrokkene als opleiding, buitenlandse reis, etc. (variabele beloning). Daarbij dient wel goed opgelet te worden dat alle personen die een bovenmatige inspanning hebben geleverd naar rato van die extra inspanning beloond worden. En of de middelen voor de reden voor de gratificatie nu aan activiteiten voor DSF, regulier onderwijs of anderszins gerelateerd zijn: ook dat mag als zodanig de hoogte van de gratificatie aan het individu niet beïnvloeden.
  • Als iemand (meestal in de lagere rangen) al competenties inzet die bij een hogere rang behoren (bij voorbeeld verwerven 2e en 3e geldstroommiddelen), dan kan de beloning ook worden gezocht in versnelde doorgroei in de schaal c.q. in bevordering naar een hoger gelegen rang (vaste beloning).
  • Als de samenwerking echt een collectieve prestatie is, dan kan –eventueel naast een van de hiervoor genoemde beloningen- het openbaar (en daarmee voor een ieder zichtbaar) maken van de prestatie een prima middel zijn om iemand ook in de toekomst tot aansprekende prestaties te prikkelen. De beloning (theaterkaartjes, wijn, financiële beloning te besteden aan bepaalde activiteit/doel) kan dan ook op teamniveau worden uitgereikt.
  • Als er sprake is van het willen behouden van bepaald talent, dan moet op dat moment bezien worden wat een geëigende prikkel is. Soms kan het hebben van gelden op de onderzoekrekening al voldoende stimulans zijn, soms het vooruitzicht van een sabbatical, soms het verlenen van een bepaald predicaat (als Desiderius Stoel), soms …. Kortom, op dat moment zal echt op maat naar de geëigende prikkel moeten worden gezocht. 

De decaan heeft na overleg met de directeuren van de capaciteitsgroepen en de PGFR de volgende besluiten genomen:

1. Voor zittende medewerkers wordt meer systematisch gewerkt met een systeem van gedifferentieerd belonen voor buitengewone prestaties, dit in relatie tot de functioneringsgesprekken.

  • In het systeem wordt nadrukkelijk niet gekozen voor het generiek anders belonen van    bijzondere activiteiten, maar voor een beloning gerelateerd aan de totaalprestatie van het individu in relatie tot diens functieniveau.
  • De leidinggevenden doen voorstellen voor bijzondere beloningen in het kader van de functioneringsgesprekken, welke voorstellen op consistentie en eenduidigheid getoetst worden door de decaan.
  • Bij het bepalen van bijzondere prestaties wordt rekening gehouden met meer dan regulier reistijden om een bepaalde activiteit die voor de ESE van belang is te kunnen uitvoeren.

2. Er wordt een gedifferentieerd systeem van prikkels en beloningen in het HRM-beleid gehanteerd voor buitengewone prestaties, waarbij in principe:

  • Bij een bovenmatig inzet, gekozen wordt voor een gratificatie (variabele beloning) c.q. voor een andere beloning die aansluit bij de behoefte van de medewerker die voor iets extra’s in aanmerking komt [2].
  • Bij de inzet van competenties die bij een hogere rang behoren dan die welke betrokkene bekleedt, de prikkel gezocht wordt in versnelde doorgroei in de schaal c.q. in bevordering naar een hoger gelegen rang (vaste beloning).
  • Bij een collectieve prestatie de prestatie openbaar wordt gemaakt en ook collectief wordt beloond, dit eventueel naast een van de hiervoor genoemde beloningen.   

 

Vastgesteld door de decaan van de ESE op 15 januari 2009  


[1] In deze notitie wordt onder gratificatie ook begrepen het toevoegen van een bedrag aan de onderzoekrekening.

[2] Dit kan dus bij voorbeeld ook zijn het toevoegen van een geldbedrag aan de onderzoekrekening.