Samenvatting van Pruijt, H. (1997)
Job Design and Technology. Taylorism vs. Anti-Taylorism, London and New York, Routledge ISBN 0-415-15869-9
Deze studie gaat over het Taylorisme en vooral over de strijd daartegen. Onder Taylorisme wordt verstaan: managementstrategieën die gebaseerd zijn op het scheiden van denken en doen ofwel: de manager denkt en plant, de werknemer voert alleen maar uit.
Trends als de versterkte rol van de lopende band in de automobielmontage en de opmars van de McDonalds-achtige organisatie duiden erop dat het Taylorisme een hardnekkig verschijnsel is. Bovendien blijkt dat informatietechnologie vaak zodanig wordt gebruikt, dat daarmee Tayloristische patronen worden versterkt. Er bestaat echter een tegenbeweging.
Er is veel geschreven over verschillende vormen van anti-Tayloristisch beleid. De daaruit voortvloeiende veranderingen op het niveau van de werkvloer zijn tot dusver nauwelijks systematisch geanalyseerd. Voorts bestaat er veel verwarring over wat nu de drijvende krachten achter dit beleid zijn. In "Job Design and Technology" wordt een poging ondernomen deze kloof te dichten door 150 cases te analyseren van anti-Tayloristische initiatieven. Anti-Taylorisme houdt in bewust streven naar taakverrijking in plaats van arbeidsdeling en naar een vermindering van de scheiding tussen conceptie en uitvoering. Het betekent ook kiezen voor het zoveel mogelijk benutten van menselijke vaardigheden, in plaats van die in informatiesystemen in te bouwen of overbodig te maken. Verder omvat anti-Taylorisme het streven naar toenemende autonomie en reële invloed van werknemers, in plaats van het opvoeren van disciplinering.
Bij de data-verzameling ging het erom om informatie te krijgen over een groot aantal initiatieven die één of meer kenmerken van anti-Taylorisme vertonen. Hierbij zijn geen beperkingen opgelegd aan het niveau waarop het initiatief plaats vond. Dit kon dus zijn op het niveau van een afdeling, van een fabriek, van een heel bedrijf, een wetenschappelijke organisatie, een regio, een natie of zelfs het niveau van de Europese Unie. Ook ten aanzien van het type actor waren er geen beperkingen: het kon gaan om managers, vakbondsmensen, bedrijfsadviseurs of politici. Ook het type interventie was van tevoren niet vastgelegd. Het kon dus gaan om het herontwerpen van banen, het ontwikkelen van speciale software of bijvoorbeeld het ontwikkelen van normen voor de manier van organiseren.
Met name van de Scandinavische landen en van Duitsland was in de literatuur bekend is dat er veel relevante initiatieven plaatsvinden. Om de empirische rijkdom op te voeren, werden deze landen naast Nederland en Engeland in de studie betrokken.
Cases werden gevonden via de literatuur en via experts. Het vinden van deze experts was een probleem op zich. Het was lastig om informatie boven water te krijgen die betrekking had op echte veranderingen, dus niet op ideologische window- dressing. Veel daarvan kwam uit gespecialiseerde literatuur. Daarnaast kwamen diverse ongepubliceerde gevalsstudies en interne documenten beschikbaar. Interviews met betrokkenen vulden witte plekken in de kennis op. Dit gaf tevens de mogelijkheid om te zien, hoe cases die eerder in de literatuur waren beschreven, zich later hadden ontwikkeld.
De hoofdstroom bestaat uit op consensus gerichte initiatieven van management en werknemers (vakbond of OR) om alternatieve organisatievormen te creëren. In deze initiatieven vinden we een drie-eenheid van processen. In de eerste plaats het herontwerpen van structuren. In de tweede plaats top-down strategieën om werknemers in de nieuwe structuren in te passen. En in de derde plaats spontane, sociale bewegings-achtige processen.
Op consensus gerichte alternatieven zijn ondersteund door onderzoekers, die terwijl ze onderzoek en advieswerk combineren, expertise verzamelen over het veranderen van de organisatie van het werk, en die weer aan organisaties beschikbaar stellen. Ze leverden produktieve bijdragen aan verandering. Mislukkingen waren er echter ook.
Bij deze ondersteuning zijn drie verschillende benaderingen te onderscheiden: participatief ontwerpen, integraal sociotechnisch systeemontwerp en humanisering van de arbeid. In de praktijk leiden deze benaderingen tot gelijkwaardige resultaten. In Scandinavië en Duitsland bestaan door de overheid gefinancierde onderzoeks- en ontwikkelingsprogramma’s, die mogelijke alternatieven voor het Taylorisme verkennen en tot doel hebben, managers voor te lichten over alternatieven. Ook was de Europese Unie op dit terrein actief.
De diffusie van succesvolle alternatieven is een zwak punt. Van oorsprong was de basismethode hiervoor om succesvolle gevallen als model in de schijnwerpers te plaatsen. Meer en meer wordt deze methode vervangen door een netwerkbenadering van diffusie. Dit wil zeggen dat vernieuwers uit verschillende bedrijven met elkaar in contact worden gebracht.
De onderzoeks- en ontwikkelingsprogramma’s omvatten projecten met het doel technologieën te ontwikkelen die niet Taylorisme-bevorderend zijn en die verandering in organisaties kunnen ondersteunen. Het bleek mogelijk om dit soort technologie te ontwikkelen, maar het bleek problematisch om ze succesvol op de markt te brengen.
Consensus-gerichte alternatieven vertonen duidelijke successen op de volgende terreinen: de vermindering van technische disciplinering (bijvoorbeeld het ontkoppelen van werknemers van het tempo van de lopende band) en ook taakverbreding. Verder ook op het gebied van taakverrijking, decentralisatie van verantwoordelijkheid en participatie. Heronderzoek van klassieke gevallen bracht aan het licht dat er echter vaak regressie naar meer Tayloristische vormen optreedt. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door sociale spanningen in semi-autonome teams, waarin sprake is van roterend leiderschap. Teamleiders kunnen terugschrikkken voor impopulaire beslissingen, vanwege het risisco teruggepakt te worden als een ander teamleider is. Bovendien zien we vaak, dat binnen semi-autonome teams weer een Tayloristische structuur ontstaat. Diegenen met de grootste mond gaan de lakens uitdelen en schuiven de saaie klussen af.
Hier zien we een paradox, namelijk dat decentralisatie van verantwoordelijkheid werknemers de mogelijkheid geeft, het werk zelf op een Tayloristische wijze te organiseren. Verder komt het vaak voor, dat de nieuwe structuur inzakt als centrale figuren, waarbij het kan gaan om managers of vakbondsmensen, het bedrijf verlaten.
In het boek worden twee typen beperkingen verkend: het vasthouden door managers aan hun macht, als een doel op zich, en de relatieve efficiëntie van Tayloristische oplossingen. Beide beknotten de mogelijkheden voor verandering. Onafhankelijke vakbondsactie zou een mogelijkheid kunnen zijn om het vasthouden aan de macht door managers te compenseren. Vakbonds-initiatieven en initiatieven van OR-zijde lopen echter tegen specifieke barrières aan. Deze hebben te maken met toegang tot informatie en tot besluitvormingsprocessen, met timing een met problemen die inherent zijn aan het onderhandelen over kwalitatieve zaken. Verder hebben vakbonden veel minder dan het management de mogelijkheid om initiatieven inzake de werkorganisatie te ontplooien. En zelfs als deze vakbonds-specifieke obstakels gepasseerd zijn, liggen er nog de algemene obstakels die betrekking hebben op alle anti-Tayloristische initiatieven.
De Scandinavische landen en Nederland kennen wetgeving gericht tegen een degraderend ontwerp van arbeidsplaatsen. Dit kan worden gezien als pogen de grens te doorbreken, die efficiëntie-vereisten aan het humaniseringsstreven stellen. Het bleek evenwel, dat het voldoen aan de standaarden niet echt dwingend werd opgelegd.
Het dominante perspectief met betrekking tot anti-Taylorisme is modernisering, dit wil zeggen dat het gezien wordt als een manier om organisaties beter aan te passen aan hun in toenemende mate veranderende omgeving. Zelfs een aantal van diegenen, die kritisch schrijven over het herontwerpen van arbeidsplaatsen, past in dit paradigma.
Modernisering is in veel opzichten een adequaat perspectief. Het is inderdaad zo, dat de behoefte aan meer flexibiliteit de aanleiding was voor de organisatieverandering. Verder zien we in de consensus-gerichte initiatieven een intensief ontwerp-proces dat gericht is op flexibiliteit. De meest zichtbare ontwerp-theorie, de moderne sociotechniek, heeft vooral betrekking op flexibiliteit. En, niet te vergeten, de veranderingen leidden vaak tot oplossingen die efficiënt bleken. Dit wil zeggen dat ze leidden tot een betere aanpassing aan de turbulente omgeving.
Er zijn echter ook aspecten aan het anti-Taylorisme, die moeilijk te rijmen zijn met de moderniseringsvisie. Het meest saillant is wel het veelvuldig voorkomen van regressie. Het is moeilijk voor te stellen dat een organisatie die zich net beter heeft ingesteld op een turbulentere omgeving, weer teruggaat naar een Tayloristischer manier van werken. Een alternatieve verklaring kan gevonden worden in de onveranderlijke, structurele kenmerken van de loonarbeidsverhoudiging. Ongeacht hoe modern een werkorganisatie mag zijn, loonarbeid betekent dat de werknemer zich ondergeschikt maakt. Het blijft ook betekenen dat een werknemer zich moet inspannen om een bedrijf sterk te maken dat mede daardoor in staat kan blijken zijn baan weg te automatiseren of de productie te verplaatsen. Door de afhankelijkheid van de loonarbeid, en door de matigende werking van overheids-ingrijpen en het systeem van gereguleerde arbeidsverhoudingen leidt dit zelden tot manifeste conflicten. We kunnen moeilijk met de loonarbeid leven, maar we kunnen ook moeilijk zonder de loonarbeid leven. Het gaat veel meer om onderhuidse spanningen, die belastend zijn voor zowel werknemer als manager. Deze belasting kan de ethische motieven verklaren die, vaak naast bedrijfseconomische motieven, een rol spelen bij anti-Tayloristische initiatieven. Het verklaart tevens de betrokkenheid van de vakbeweging bij de organisatie van het werk. Tenslotte houdt het overheidsbeleid inzake de organisatie van de arbeid meer in dan het bevorderen van de concurrentiekracht van het bedrijfsleven. Het past ook in een lange ontwikkeling van beleid om de scherpe kanten van de loonarbeidsverhouding af te halen.
Anti-Taylorisme is dus niet alleen een aanpassing van de organisatie aan steeds snellere veranderingen in de omgeving. Het is ook een gevolg van een noodzaak om nieuwe manieren te vinden om te leven met de blijvende, alles doortrekkende eigenschappen van de loonarbeidsverhouding.
