16e Mandevillelezing 20 mei 2010
‘Leiden voor Energie’
Door Jeroen van der Veer (v/h ceo Royal Dutch Shell)
De eerste keer dat ik met Bernard Mandeville te maken kreeg, was in Houston.
Toen ik daar werkte werd van je verwacht dat je jaarlijks een gedeelte van je bonus aan een goed doel besteedde.
In het geval van Shell was dat United Way, een grote liefdadigheidsinstelling voor minderbedeelde Amerikanen.
Als je een relatief groot bedrag schonk, kwam je op de exclusieve Mandeville lijst te staan.
Als “bovenbaas” gaf je zo het voorbeeld wat je kunt doen met je bonus: dit is ook leiderschap en het geeft energie aan anderen.
Overigens wist men in Houston weinig over Mandeville: hij had ooit een kort bezoek aan de jonge USA gebracht en had iets met sociaal denken te maken. Dat hij geboren was in Rotterdam en had gestudeerd in Leiden….ik denk het niet.
Als avondstudent en alumnus van deze universiteit vind ik het een eer om vanmiddag deze Mandeville lezing te mogen houden. Mijn thema is “leiden voor energie”. Leiden met “e-i”, niet met een “lange ij”.
Mijn gedachten zijn vooral gebaseerd op mijn Shell ervaring.
Een essentie van leiden is dat het geestelijke energie geeft aan volgers.
Bij Shell levert leiden voor energie natuurlijk ook stoffelijke energie op voor de consument.
Bestaat er een universeel recept van leiderschap voor iedere situatie? Voor een student zou dat ideaal zijn, je leest dan één boek en je bent klaar.
Leiden is echter situatie-gebonden. Waarom mensen iemand als leider erkennen en willen volgen, daar zal nooit het laatste boek over geschreven worden.
Wel is het voor mij duidelijk dat je kunt leren hoe te leiden. Voorbeelden of rolmodellen helpen daarbij, maar het 1 op 1 kopiëren daarvan werkt vaak juist niet.
Jouw stijl van leiden moet passen bij je persoonlijkheid. Als het niet op elkaar past voelen de mensen die geleid moeten worden dat direct aan.
Kortom leiden is situatie- en persoonsgebonden. Daarom ga ik eerst in op de energiesituatie in de wereld en vertel daarna wat werkte voor mij als leider van Shell.
Terloops slaak ik daarbij wat hartenkreten, die vaak gestoeld zijn op professionele irritaties, dan hebben we het dus over lijden met een lange ij, of zoals de Vlamingen zeggen, ‘de gestipte ij’.
De toekomstige energiesituatie in de wereld is complex en heeft vele aspecten. Toch is het belangrijk de hoofdboodschappen kort en duidelijk over de bühne te krijgen. Vaak is dat een hele kunst.
De scenariomakers van Shell hebben die hoofdboodschap helder verwoord; de essentie is samengevat in wat wij omschrijven met ‘De drie harde waarheden’. Heel simpel samengevat: het aantal mensen groeit, hun welvaart ook, waardoor de energievraag fors stijgt. Daardoor neemt ook de CO2-emissie toe en dar moet iets aan gedaan worden.
Nog een waarheid: conventionele olie- en gasvoorraden kunnen deze vraag niet bijhouden, dus moeten nieuwe, duurzame energiebronnen worden ontwikkeld.
Tussen nu en 2050 gaat de wereld twee maal zoveel energie gebruiken. Dit komt omdat we van ruim zes naar ruim negen miljard mensen gaan terwijl voor velen de welvaart per persoon zal toenemen.
Dit betekent meer energiegebruik per persoon, ondanks de aanname van een versnelde energiebesparing.
Bestaat de energietoekomst uit olie, gas, kolen, kern, wind, zon, biobrandstoffen of nog iets onbekends? Het antwoord is: ‘allemaal’. Per situatie, vaak per land, wil men een verschillende energiemix hebben. Voor de Brazilianen is biobrandstof logisch. In Frankrijk, met nauwelijks olie of gas onder de voeten, past nucleaire energie. In zonovergoten gebieden zal zonne-energie eerder renderen. De Russen en Iraniërs hebben heel veel gas.
De mix wordt vaak bepaald door een afweging tussen de beschikbare eigen energiebronnen, de leveringsbetrouwbaarheid, de milieu-effecten en uiteraard de economie.
Vaak wordt daarbij onderschat dat technologie onverwachte wendingen neemt. Dit zie je ook in de energiesector.
Een goed voorbeeld is dat nog maar een beperkt aantal jaren geleden een groot tekort aan eigen aardgas in de Verenigde Staten werd voorspeld; er zou daarom veel importgas nodig zijn.
Door de onverwacht snelle ontwikkeling van “moeilijk gas” (tight gas) ziet het beeld er nu ineens heel anders uit.
Deze aspecten liggen per land verschillend, en daardoor zijn er grote verschillen in de optimale energiemix voor een land.
Een persoonlijke irritatie voor mij was vaak dat sommigen denken dat Shell zo’n mix bepaalt of zou moeten bepalen. Dit is onjuist: het is de overheid, bij voorkeur in international verband, die de energiemix kiest.
Immers de overheid kan wel of niet vergunningen uitgeven voor bijvoorbeeld kerncentrales, zij kan benzine heel zwaar belasten of biobrandstoffen en wind subsidiëren.
Wel is het de taak van een bedrijf als Shell om de overheid inzichten te geven over hoeveel olie of gas er nog is, hoe CO2 kan worden afgevangen en opgeslagen, hoe een CO2 handelssysteem werkt, et cetera.
Maar de overheid blijft de uiteindelijke beslisser hoe de energiemix eruit moet zien.
Je hebt ook mensen die zeggen: “Shell, hou maar op met olie en gas en stop al je geld en kennis in de ontwikkeling van duurzame energie.” Dat vind ik ongepast en onverantwoord.
Als Shell en anderen dat zouden doen, dan wordt energie snel veel duurder want behalve Braziliaanse ethanol die is gemaakt van suikerriet, zijn alle duurzame energievormen momenteel veel duurder dan de bestaande bronnen, zelfs na verrekening van een hoog bedrag aan CO2 heffing, zeg zo’n 50 euro per ton.
Bovendien worden andere nevenaspecten van duurzame energie dan prominent - geen enkele energiedrager is vrij van nadelen. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijke concurrentie met de voedselketen door eerste-generatie biobrandstoffen.
Ook zou het kunnen zijn dat iemand anders in het gat van Shell springt. En is die ‘iemand anders’ dan net zo’n nette operator als Shell?
Ik denk ook dat als Shell plotseling met olie en gas zou stoppen de aandeelhouders, waaronder veel pensioenfondsen, daar nogal van zouden schrikken.
Anders gesteld: anticiperen op de nadelen van energievormen is goed. Echter, in je eentje opeens de bakens verzetten terwijl de vraag naar olie en gas alleen nog maar doorgroeit, is bepaald naïef.
CO2 is een moeilijk en complex probleem. De politiek wil snel reduceren maar gelijktijdig zien we dat er nog steeds kolengestookte elektriciteitscentrales bij worden gebouwd zodat de politieke doelstellingen van min 20 of zelfs min 30 procent CO2 reductie in 2020 niet kunnen worden gehaald.
Ik zie nog geen goedkope oplossing, behalve energiebesparing.
Energiebesparing helpt, is daarom ook belangrijk, maar leidt op zich niet tot technologie-ontwikkeling die nieuwe betaalbare duurzame energiebronnen oplevert.
Als mensen een hogere levensstandaard bereiken, kunnen zij gaan besparen op hun energiegebruik, maar dan wel op het meerverbruik ervan. Het totale verbruik neemt echter wel toe!
Shell kan ook hier helpen met het verschaffen van inzichten wat je met CO2 kan doen en wat de beste en meest economische technieken daarvoor zijn.
Er heerst momenteel veel spraakverwarring over nieuwe energietechnieken. Soms sta ik met verbazing te kijken naar wat er allemaal wordt beweerd.
Zo zijn oliezanden bijvoorbeeld helemaal niet zo slecht in CO2-prestatie tegenover andere energiedragers als we de hele keten van ‘well to wheel’ beschouwen, dus van winning tot gebruik
Een ander voorbeeld: het kopen van een kleinere auto met een moderne benzine- en zeker een moderne dieselmotor helpt echt meer voor de CO2-reductie dan de aanschaf van een zware “hybride-auto.
Wat is voor CO2 en het klimaat het beste pad naar voren? In elk geval doorgaan met meer conferenties als die van Kopenhagen afgelopen december.
Dit soort meetings is essentieel voor het verkrijgen van een internationale afstemming. CO2 is immers geen lokaal probleem.
Ook helpen cap and trade systemen voor CO2, net zo goed als lange-termijn strenge standaarden voor energiebesparing, grootschalige CO2 opslag en meer research naar wat commercieel met CO2 gedaan kan worden.
Teven moeten we meer technologie ontwikkelen om duurzame energie te kunnen produceren zonder continue subsidie.
Voor ik over ga op “leiden” met e-i, wil ik nog een punt apart behandelen: is er nog genoeg olie en gas in de grond of raakt het op? Beide is waar!
Hoe kan dat? ‘Gemakkelijke olie of gas’, denk aan Groningengas, raakt op.
In de categorie ‘moeilijke olie of gas’ zijn echter nog heel grote voorraden: misschien zelfs wel van honderden jaren het huidige gebruik.
Om deze olie- en gasreserves technisch en economisch te kunnen produceren, is echter nog veel technologie-ontwikkeling nodig.
Ook moet ervoor worden gezorgd dat de milieu- en de sociale aspecten van het winnen van moeilijk olie/gas niet te duur worden.
U ziet het, we hebben het over een paradijs voor goede ingenieurs en economen.
Voor moeilijkere winning gaan zowel de financiële investeringen als het aantal benodigde hersencellen per barrel of kubieke meter omhoog. Daardoor worden bedrijven als Shell nog kapitaal- en kennisintensiever dan ze nu al zijn.
Daarom is het essentieel voor het succes van het bedrijf dat het leidend is in technologie en in het kunnen uitvoeren van grote en complexe projecten.
Nog zo’n essentiële voorwaarde is dat het bedrijf goed opereert qua veiligheid, milieu en de sociale omgeving.
Oliemaatschappijen werken wereldwijd in een glazen huis, iedereen kijkt naar ze en heeft een opinie over hun werk.
Na deze actuele en toekomstige energieverkenning kom ik nu bij leiderschap.
Zoals ik eerder al zei: Leiderschap is situatiegebonden. Het leiding geven in Shell bijvoorbeeld is vooral een kwestie van lange termijn technologie, foot-print denken en sterk financieel management.
Er wordt gewerkt met een financiële balans die vele miljardenprojecten tegelijk aan kan. Daarin is Shell heel anders dan bijvoorbeeld Unilever - waar ik non-executive director ben.
Tegen deze achtergrond en situatie deel ik graag met u zes concepten van leiderschap die voor mij werkten.
1) Van A -> B
Wat bedoel ik daarmee? Je zit in situatie A en je wilt naar B met je bedrijf of afdeling. De sleutel is dan, maak eerst duidelijk waarom A niet goed is, dan hoe B eruit ziet en waarom het beter is dan A.
Daar stopt het niet mee. Het gaat ook om de ‘next steps’. Ik ga hier dieper op in.
Sommige leiders beginnen direct met B - het ‘waar naar toe’ - soms al voordat ze begonnen zijn aan hun job. Voor de volgers werkt dit niet. Die denken: “Weet hij/zij eigenlijk wel hoe het hier gaat; heeft hij verstand van onze situatie?”
Velen besluiten dan ook om het eerst maar eens af te wachten.
Beter is het om in zo’n situatie A direct aan het begin te benoemen. Dan krijgt u als leider contact met de medewerkers en u wint daarmee aan geloofwaardigheid.
Wees daarbij niet te positief; men reageert dan immers nogal snel “De nieuwe baas ziet de echte problemen niet.” Of: “Hij/zij loopt met het hoofd in de wolken.“
Wees ook niet te negatief. De reactie daarop is vaak: “De nieuwe baas heeft geen respect voor ons en ons bedrijf; hij zal het wel gaan sluiten, verkopen of er iets anders onredelijks mee doen.”
Als u als leider de actuele situatie echter juist benoemt, en dan aantoont wat niet goed is, staan de mensen in de starthouding om u te volgen in de weg naar B.
De uitleg van ‘Situatie B’ is geen PowerPoint presentatie. Het is een duidelijk, simpel en ook persoonlijk communiceren, haast een ‘elevator speech’ die aangeeft waar het naar toe moet. Ik kan u vertellen dat Shell in Nederland in lage gebouwen zit.
U vertelt ook waarom B beter is. Bij Shell leidde dit bijvoorbeeld tot het relatief simpele credo “more upstream and profitable downstream”. Waarmee we zeggen dat het meeste geld gaat naar het vinden en daarna produceren van olie- en gasvelden en dat we alleen in raffinage, chemie en verkoop actief zijn waar we er robuust geld mee kunnen verdienen.
U moet als leider beslist de ‘next steps’ kennen. Dus kunnen communiceren wat er vanaf vandaag concreet anders zal gaan. Doet u dat niet dan gaat iedereen zitten afwachten en beweeg je niet of te traag naar B.
In mijn ogen gebeurt A meestal goed, communicatie over B is echter vaak te ingewikkeld en veel leiders falen op ‘next steps’.
2) Job tenure (baanverblijfstijd)
Als jong werktuigbouwkundig ingenieur werkte ik bij Shell eerst als procestechnoloog, daarna in het onderhoud, vervolgens in een sales baan - in energiebesparing, ja, toen al.
Daarna kwam ik in Supply and Economics terecht op onze raffinaderij op Curaçao.
Dit alles gebeurde in zeven jaar. Dat was fantastisch voor mijn ontwikkelingen maar inefficiënt voor het bedrijf.
Later zag ik lijnmanagers die het normaal vonden dat ze ergens twee jaar of zo verbleven, want ze hadden een ‘high potential’. Ze moesten snel doorgroeien richting top, althans, dat vonden ze.
Deze managers kwamen vaak niet verder dan het maken van plannen. Soms gaven ze mij het idee dat ze het presenteren van hun plannen aan hun bazen zagen als hun eindproduct, en niet wat ze voor elkaar hadden gebokst aan echte concrete verandering. Dat vonden ze een zorg voor hun opvolgers.
Veel mensen die werkten voor deze ‘job fladderaars’ dachten: “Daar hebben we niets aan, die gaan toch weer snel weg.”
Hier bovenop kwam dan de instroom van de mba’s . Hun vak is vaak vooral het veranderen van organogrammen en het aan- of verkopen van bedrijfsonderdelen. Maar het versterken van werkprocessen? - ho maar.
Weliswaar is een beperkt aantal mba’s bruikbaar, maar een bedrijf heeft veel meer aan managers die het begrip ‘operationele excellentie’ echt begrijpen en het ook kunnen verbeteren. Dit waren velen bij het begin van deze eeuw vergeten.
Mijn oplossing was nogal simpel. Direct bij mijn aanstelling als CEO heb ik bepaald: ‘Leiders zitten bij voorkeur vier tot zes jaar op hun post.’ Het gemiddelde bij Shell was op dat moment twee tot 2,5 jaar.
Als iedereen langer op zijn of haar post zit vallen de ‘alleen maar plannen makende high potentials’ door de mand terwijl diegenen die veranderingen voor elkaar boksen het respect van hun mensen krijgen. Zo iemand heeft zijn bonus dan ook echt verdiend.
Door langere verblijfstijden komt op den duur een ander slag mensen aan de top. Kortom ‘longer job tenure’ is een krik met een grote hefkracht. Je moet er vanaf de top overigens wel bovenop zitten om het voor elkaar te krijgen.
3) ESSA
Wat is ESSA? Het is de afkorting van Elimineren, Simplificeren, Standaardiseren en Automatiseren.
Als in een groot bedrijf de leider niets doet , dan maakt de organisatie zichzelf telkens complexer.
Als student herinner me ik het voorbeeld van een professor die vertelde over een groep managers van een bedrijf die waren opgesloten op een mooi kasteel met golfbaan zonder taakopdracht of doel. Na twee dagen hadden ze het zo druk met van alles dat ze hun golf moesten afgelasten.
Ook als u zegt “Stuur maar een kopietje”, dan voegt u al complexiteit aan het proces toe. Veel topleiders onderschatten hoeveel tijd aan - vaak terloops gestelde - vragen van de leiding wordt besteed.
Mijn wijsheid is dat goede leiders leiden door telkens te elimineren. Het gaat om het hebben van focus op het eigen bedrijf en de klanten, er moet geen tijd worden verspild aan niet essentiële activiteiten.
Een praktijkvoorbeeld van wat mij irriteerde was dat er veel te veel Shell tijdschriften bestonden. Zogenaamd werden die gemaakt voor contact met de klanten, maar volgens mij ging het er meer om dat de baas weer eens een foto van hemzelf aan zijn collega’s, vrienden en familie kon laten zien…
Voorbeelden zijn ook de veelheid aan ontwikkelings- of verbeteringsprogramma’s in bedrijven. Veelal leiden ze tot niets en hadden veel eerder gestopt kunnen worden.
Het stoppen van activiteiten is een top-down proces: weinig mensen heffen immers eigener beweging hun eigen job of activiteit op.
4) Leiders moeten leiden.
Grote bedrijven zijn groot geworden door langdurige groeifases. In zo’n groeifase komen nogal wat managers omhoog die eigenlijk weinig meer doen dan faciliteren. Dat faciliteren past vaak best in het totaalplaatje om naar B te komen, maar de toegevoegde waarde is minimaal om bijvoorbeeld tempo te maken of de veranderingen strakker aan te pakken.
Vooral als de bakens snel verzet moeten worden moeten leiders echt leiden door met overtuigingskracht, snelheid en een strakke aanpak te organiseren. Daarin past geen eindeloze tolerantie voor wie wil vertragen.
Ook denk ik dat veel mensen op de werkvloer liever duidelijk leiderschap zien dan een langzaam mee hobbelen met externe veranderingsfactoren.
Zeker in een tijd van economische crisis ligt hier een kans voor actievere leiders die vol energie het bedrijf willen aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid en om het scherper concurrerend te krijgen. Zoals dan wordt gezegd: “Verspeel nooit de kansen die een goede crisis u biedt.”
Een ander punt is dat leiders moeten leiden met voorbeeldgedrag. Goed voorbeeldgedrag werkt zeer versterkend op de moraal van de troepen. Het beeld van een leider die zichzelf ‘bijzonder’ voelt en daar onnodige privileges aan verbindt, is fnuikend voor de moraal in het bedrijf en voor de bereidheid van de medewerkers om mee te veranderen.
Ik heb het mijn mensen vaak gezegd: “Huiswijn is meestal goed genoeg. Geen bijzondere hotelkamers boeken en gebruik regelmatig de lunch in het bedrijfsrestaurant.”
5) ‘Ik eerst’ of het ‘bedrijf eerst’
Vaak hoor je het mensen zeggen: “Dit is goed voor het bedrijf”. Dat klinkt mooi. Maar als je sommigen toch wat langer volgt zijn ze in feite bezig met ‘ik eerst’”. Hun individuele carrière of persoonlijke invloed vinden ze belangrijker dan het bedrijfsbelang.
Die ‘ik eerst’ persoon is niet altijd gemakkelijk te herkennen. Ik denk dat er ook personen zijn die toen ze nog jong waren relatief meer ‘bedrijf eerst’ dachten en handelden en op teamwerk georiënteerd waren, maar gaandeweg steeds meer ‘ik eerst’ werden.
Het waarom hiervan is voer voor psychologen, maar gelukkig heeft het selectiesysteem van Shell een redelijk oog voor de ‘Bedrijf eerst’ mensen, al is het nog niet perfect.
Mijn boodschap is om met name voor topbenoemingen zorgvuldig af te wegen: “Is dit een ‘bedrijf eerst’ persoon?”.
6) Directe Communicatie
Terugkijkend op mijn jaren als CEO temidden van diepgaande veranderingen in organisatie en cultuur bij Shell, was een groot succes om zelf korte brieven (e-mails) naar het hele personeel te schrijven.
Per jaar schreef ik er een stuk of acht, één onderwerp per keer. Bijvoorbeeld over veiliger werken; hoe kan Shell groeien; de kwartaal- of jaarresultaten, en natuurlijk over de economische crisis en de sterk op- en neergaande olieprijzen. De lengte van mijn brieven was één A-4-tje.
Nu zult u denken “Is dat zo bijzonder?” Toen ik begon, was het wel degelijk bijzonder. Ik kreeg van diverse kanten te horen dat het onmogelijk was om een korte brief te schrijven die werkt voor een Aziaat, een Texaan, een Nigeriaan en een Rotterdammer tegelijk: de culturen zouden veel te divers zijn om zo’n brief goed te laten landen.
Of mij werd verteld dat als de CEO direct ging communiceren met de werkvloer daardoor de rol van de managers in de tussenlagen zou worden uitgehold.
Gelukkig is gebleken dat deze zelfgeschreven brieven, mede door hun herkenbare authenticiteit zeer gewaardeerd werden. Het feit dat ze in mijn eigen Nederland-Engels waren gesteld en nogal recht door zee van toon waren, heeft daartoe zeker bijgedragen.
De goede manager gebruikte mijn brieven om zijn eigen aanvulling over de situatie in hun specifieke bedrijfsonderdeel aan zijn of haar mensen te sturen.
Kortom, het was een succes: directe communicatie van de top verhoogt de betrokkenheid, de focus en het wij-gevoel.
Tot besluit: Leiden voor Energie
Samenvattend is mijn conclusie dat we meer energie nodig hebben, fysiek en mentaal.
Aan het begin heb ik laten zien hoeveel groter, technologisch ingewikkelder en ook maatschappelijk complexer de energievoorziening van de wereld nog zal worden.
Dit betekent een permanente verandering die geleid moet worden met de nadruk op lange-termijn beleid en het voorop stellen van het bedrijfsbelang.
De uitdaging is zo complex en internationaal dat zij alleen met grote team-inspanningen kan worden gerealiseerd.
Technologie-ontwikkeling biedt daarbij veel meer kansen om te veranderen dan velen zich realiseren: technologie is vaak je lange-termijn vriend.
Teveel maken mensen zich tegenwoordig echter juist bang voor zowel de toekomst als voor technologie – geheel ten onrechte.
Leiden is oog hebben voor de veranderende situatie waarin je bedrijf of instelling zich bevindt.
Vervolgens gaat de leider de medewerkers en de overige stakeholders overtuigen en inspireren door ze te vertellen langs welk pad we van A naar B zullen gaan.
Daarbij geldt dat het laten zien van daden die passen in de nieuwe werkelijkheid belangrijker zijn dan mooie verhalen.
Dames en heren, wat zou Bernard Mandeville hebben gevonden van onze wereld?
Hij was filosoof, politiek econoom en satirist. En verdedigde onder andere het beginsel dat de bevrediging van genotzucht een belangrijke voorwaarde is voor een groeiende economische welvaart.
Een visie die hem in directe confrontatie bracht met de kerkelijke hiërachie in het 18de eeuwse Groot-Brittannië.
Maar Mandeville was ook de eerste bedenker van de arbeidsdeling als basis voor welvaart; mensen die allemaal een deeltje van een klok maken, maken samen een betere klok dan iemand die in zijn eentje alle handelingen verricht.
Het was later Adam Smith die in zijn The Wealth of Nations de filosofie van de arbeidsdeling verder uitwerkte en Mandeville na zei dat de collectieve actie van individuen zorgen voor economische groei.
Ook 21ste eeuwse managers passen nog steeds in het economische model van de arbeidsdeling: je staat in mijn visie niet boven of los van de groep die je leidt, je maakt er integraal deel van uit.
De rol van een leider is om zijn bedrijf, instelling of organisatie te leiden in het kunnen aanpassen van gedachten en percepties aan de steeds veranderende feiten en invloeden.
Dat kan alleen met de steun van de mensen om hen heen.
Dit, dames en heren, is voor mij de essentie van “leiden voor energie”.
Ik dank u voor uw aandacht.
