Verslag ESAA symposium

Vrijdag 7 september 2012

Op vrijdag 7 september 2012 hield ESAA haar jaarlijkse symposium. Het symposium stond volledig in het thema “Effective governance in the boardroom: van hard controls naar soft controls”: een zeer actueel en relevant onderwerp. De verschillende sprekers, professor dr. Wim van der Stede, professor dr. Maureen Sie, professor drs. Jeroen Smit en professor dr. Paul van Geest, gingen in op verschillende aspecten van effectief bestuur en de vraagstukken die daarbij een rol spelen. Vele thema’s passeerden de revue zoals wetgeving, ethiek, het maken van keuzes, en leiderschap' werden besproken. Dagvoorzitter Victor Deconinck zorgde er voor dat het symposium georganiseerd verliep en zorgde voor de interactieve noot op de dag.  

 

Prof. dr. Cees van Halem, Zakelijk directeur van ESAA, leidde het thema in. ‘Hoe houd je als management het bedrijf en het bestuur op de rails?’ vroeg hij de bezoekers in de zaal. Het antwoord ‘regelgeving’, een voorbeeld van een hard control, lag het meest in de lijn der verwachting. Regulering zorgt er toch immers voor dat het management in goede banen verloopt? De reactie van bedrijven op ontsporingen is toch meestal het verder intensiveren van regulaties? En mochten er dan alsnog dingen mislopen, dan kunnen bedrijven dit toch verbeteren door er meer regels bovenop te leggen? Deze redenering slaat volledig te plank mis, bepleitte Van Halem. Hoewel we aan hard controls zijn gewend, kunnen hard controls niet zonder soft controls. Soft controls, zoals ethisch besef, personal targets of normen en waarden, zijn een waardevolle aanvulling voor een bedrijf op de hard controls. Dit standpunt werd onderbouwd door de daarop volgende toespraken van de sprekers.

Prof. dr. Wim A. Van der Stede, CIMA Professor of Accounting & Financial Management, London School of Economics & Political Science, Department of Accounting, en Visiting Professor, Erasmus School of Economics, geeft aan dat met elke nieuwe crisis er een nieuwe golf van regelgeving ontstaat, die pijnlijk, maar waar, nooit in staat blijkt om de volgende crisis te voorkomen. De regelgeving is veelal gericht op meer ‘disclosure’ van informatie waardoor meer transparantie ontstaat over de prestaties, risico’s en control systemen van organisaties. Het idee is dat bedrijven hierdoor kritischer en effectiever worden in de toepassing ervan. Dit idee achter de regels is goed, maar, benadrukt Van der Stede, in de praktijk werken regels vaak contraproductief. Dit wordt veroorzaakt doordat regels veelal niet compleet zijn, onvoldoende precies richting geven en vaak stimuleren tot compenserende tegenmaatregelen. Bijvoorbeeld, toen banken werden bekritiseerd over de hoge bonussen, hebben sommige banken de basissalarissen van hun managers verhoogd. Wat op dat moment als een gepaste reactie gold, voelt nu, in een periode waarin banken veel minder winst maken, en waar vaste kosten drukken op die winst, opeens een stuk minder goed.

Volgens Van der Stede geldt dat regels niet volstaan om te bereiken dat diegenen die geschikt zijn om de ondernemingsbelangen te dienen dat ook op een goede manier doen – “rules will come up short on ensuring that who is fit to serve, will serve well.” Dit is in essentie waar effectief bestuur of management om draait.

Het principe van comply-or-explain is een goede benadering om bedrijven meer ruimte te geven om gemotiveerd af te wijken van regelgeving. In de praktijk blijkt echter dat dit principe relatief weinig wordt gebruikt. Bedrijven kiezen er vaak voor om eenvoudig weg te voldoen aan de regelgeving. Echter voldoen aan regelgeving is absoluut geen garantie voor lange termijn succes en goede governance. Een sterk voorbeeld hiervan is Enron, een bedrijf dat zich voor liet staan op haar gedragscode, maar waarvan iedereen de dramatische afloop kent.

Van der Stede pleit voor beknopte verslaggeving en een governance die gericht is op de specifieke situatie van de desbetreffende onderneming. Teveel rapportages gaan over lagere-orde risico’s in de verschillende marktsegmenten van de onderneming, in plaats van over de echte risicocultuur die binnen een bedrijf heerst. Bedrijven met een robuuste risicocultuur kunnen er goed aan doen om vrijwillig verslag te doen van hun wezenlijke risico’s en processen om deze te beheersen. Dit vraagt een opstelling die verder gaat dan comply-or-explain. Dit vraagt om moed om af te wijken, de afwijkingen transparant en overtuigend uit te leggen en aan te tonen dat dit de beste manier van governance is voor het betreffende bedrijf. Van der Stede stelt voor om dit principe wat hij duidt als “explain-and-demonstrate” leidend te laten zijn. Tot slot zal dan het doel van ‘de regels’ zijn om aan te sporen tot discipline in dit gedrag en ruimte moeten geven voor variatie en uitleg, zodat gebruikers, bedrijven en regelgevende instanties er van kunnen leren. 

Waar Van der Stede sprak over het bewust kiezen voor de te publiceren financiële informatie, sprak prof. dr. Maureen Sie, Universitair Hoofddocent aan de Erasmus Universiteit en Bijzonder Hoogleraar Filosofie aan de Universiteit Leiden, over de verhouding tussen persoonlijke overwegingen en wetenschappelijke verklaringen van menselijk gedrag. Wat is de speelruimte voor individuele keuzes (en verantwoordelijkheid) nu wetenschappers de oorzaken en invloeden op ons gedrag steeds beter in kaart brengen? Sommige wetenschappers schetsen het proces als volgt: Allerlei externe invloeden leiden tot een keuze, die keuze maken we vaak onbewust (maakt ons brein), en pas later bedenken we hier een legitiem argument bij. Dit proces heet ook wel ‘confabulatie’. Confabulatie wordt door de wetenschappers vaak als een negatieve kwalificatie gebruikt, maar we moeten niet vergeten dat het vermogen om automatisch en onmiddellijk keuzes te maken zonder daarover eerst uitgebreid na te denken precies het gene is dat ons in staat stelt om adequaat te functioneren in een sociaal complexe wereld. Wij zijn zogenaamde 'adaptief onbewuste wezens,' zoals sommigen dat noemen. Hoe kunnen deze gedachtes echter in verband worden gebracht met de bedrijfspraktijken? Moet het idee dat we ons gedrag bewust kiezen overboord gegooid worden? Moeten we mensen niet langer individueel verantwoordelijk houden voor hun gedrag? Kunnen we de omgeving niet dusdanig inrichten dat mensen tot gewenst handelen overgaan? ‘Als we geen idee hebben wat we doen en waarom,’  stelt Sie 'is het dan niet verstandig je te verdiepen in de gedragswetenschappen en neurowetenschappen?' Zeker kan met behulp van de kennis uit gedrags en neurowetenschappen nagedacht worden over, bijv. de selectie van mensen binnen de boardroom en de inrichting van bedrijfsprocessen en keuze-situaties. Ze waarschuwt echter dat we de conclusies uit besproken wetenschappelijke experimenten niet op de spits moeten drijven. Wisten we immers niet allang dat onze zelfkennis hier en daar te kort schiet? Dat we niet alles wat ze zeggen moeten geloven? Wat we al helemaal niet moeten doen is de conclusie trekken dat  we elkaar niet langer verantwoordelijk moeten houden voor de individuele keuzes die we maken. Juist wanneer veel meer van wat wij doen bepaald blijkt te worden door invloeden die we niet scherp in het vizier hebben, is het zinvol elkaar aan te spreken op elkaars gedrag én te blijven doorvragen naar de motieven en drijfveren ervan. Dit elkaar aanspreken en doorvragen is precies wat de automatische processen kan doorbreken en ons bewust kan maken van wat we willen en waarom.  

De stelling van Sie, namelijk dat het samenstellen van een boardroom op basis van gedrag, een reële optie zou moeten kunnen zijn voor een bedrijf, sluit feilloos aan bij een van de eerste opmerkingen van prof. drs. Jeroen Smit, Hoogleraar Journalistiek aan de Rijksuniversiteit Groningen en schrijver van het boek ‘De prooi’. Zijn grootste bezwaar tegen de boardrooms is dat er geen diversiteit is.  Hij pleit dan ook voor meer diversiteit in de boardroom, waarbij de richtlijn zou moeten zijn 40% van de bestuursleden vrouw is. Ter illustratie van dit gebrek aan diversiteit verwijst hij naar de 250 personen met top posities die hij voor zijn boek geïnterviewd heeft: 245 personen van hen zijn blanke mannen tussen de 35 en de 75 jaar. “Alle leiders zijn onzeker,” stelt hij. “Ze hebben allemaal een narcistisch persoonlijkheidsstoornis. Mijn advies is dan ook om in iedere raad van commissarissen een psychiater te plaatsen.” Deze laatste opmerking is tevens typerend voor de presentatie van Smit: met een goed gevoel van humor kreeg hij het publiek op zijn hand. Met enige weemoed nam Smit de bezoekers mee naar de jaren ’80, waarin het ‘softe’ woord ‘nutsfunctie’ nog heel gebruikelijk was. Organisaties met een nutsfunctie moesten ervoor zorgen dat de zaken waar mensen op moesten kunnen vertrouwen veilig waren. Vanuit dit nostalgische oogpunt belichtte hij zowel de bankiers als de accountant. Een bank is geen bedrijf, stelt Smit. Het is dan ook immoreel om als bank risico’s te nemen: een bank heeft een nut te vervullen. Eveneens is Smit van mening dat het immoreel is als een accountant rijk wordt. Immers, het inschakelen van een accountant is wettelijk verplicht waardoor deze ook een nutsfunctie heeft. 80%-90% van de accountants ziet het bedrijf waarvoor ze werken als klant. ‘Onzin!’ vindt Smit. ‘Een accountant heeft één klant en dat is de samenleving.’ Dat het inkomen voor de accountant op deze wijze zal dalen, sust Smit met de de geruststellende gedachte: ‘Je krijgt er een stijging in psychisch inkomen voor terug!’ Ondanks de grappen van Smit, had hij een serieuze boodschap te brengen. Hij benadrukt dat er een spanningsveld bestaat tussen persoonlijke percepties en bedrijfsvoering. Toch dringt hij de bezoekers van het symposium erop aan te handelen vanuit hun intrinsieke waarde. Er zijn immers veel voorbeelden te noemen waarbij het handelen vanuit intrinsieke waarde heeft geleid tot een positief effect. Het bekendste voorbeeld is wellicht wel Paul Polman van Unilever. Onder zijn beleidsvoering, dat gebaseerd is op zijn intrinsieke waarde, is in het Sustainable Living Plan van Unilever de doelstelling geformuleerd om in 2020 100% duurzaam in te kopen, hun afval te halveren en de omzet van Unilever te verdubbelen.  

Vanuit een totaal andere invalshoek benaderde prof. dr. Paul van Geest, Hoogleraar kerkgeschiedenis en geschiedenis van de theologie aan de Universiteit van Tilburg en bijzonder hoogleraar Augustijnse Studies aan de VU, de effectiviteit van hard controls. Hij richtte zich op de vraag hoe een leider zich dient te gedragen om niet te vervallen in een hard control mechanisme. Dit deed hij op basis van twee historische figuren: de kerkvader Augustinus en de militair Armanius Martinus, die in de vierde eeuw een observatie schreef over de keizer Julianus Apostata. Armanius beschreef keizer Julianus als een man die hetzelfde at als zijn soldaten. Zo wilde hij één van hen zijn, iets dat zeer werd gewaardeerd door zijn onderdanen. Daarnaast deed excessieve rijkdom hem niets; hij had een hekel aan rijkdom en hebzucht. Tot slot hield hij zijn moreel oordeelsvermogen op peil. Doordat keizer Julianus gevrijwaard was van hebzucht, was hij gelukkig. Dat hij uiteindelijk alles verloor wat hij kon verliezen, is te wijten aan zijn achterdocht, wat veroorzaakt werd door langdurige slapeloosheid.

Kerkvader Augustinus schreef het boek ‘De stads Gods’, wat door de geschiedenis heen wel het beste boek over leiderschap is. Augustinus beschreef hoe een leider moet ageren. Ten eerste moet een leider stil zijn en handelen vanuit ledigheid. Op deze wijze kan een leider zich eerst bezinnen, een rustmoment die een leider zichzelf moet gunnen. Ten tweede moet een leider aandachtig zijn tegenover ieder die hij ontmoet, en zich niet laten misleiden door uiterlijke schijn van personen. Daarbij mag je als leider niet toestaan dat je wordt geïdealiseerd door onderdanen; dit moet een leider niet aanmoedigen. Tevens moet een leider zich ook niet laten omgeven door mensen die hem idealiseren en geloven in het ideaalbeeld dat zij van hem schetsen. Tot slot moet een leider openstaan voor zelfkritiek op grond van zelfkennis. Zo krijgt een leider inzicht in de ambivalentie van zijn drijfveren en zal hij beter in staat zijn mensen beter te bejegenen.

Wees als een van je werknemers, hecht niet te veel waarde aan hebzucht en macht, durf toe te geven aan je moreel oordeelsvermogen, laat zelfkritiek toe, wees aandachtig voor anderen en neem de tijd om je te bezinnen. Hoewel deze adviezen voor een goede leider stammen uit de begineeuwen van onze jaartelling, kunnen huidige leiders hier vast en zeker goede lessen uit trekken.

Prof. dr. Cees van Halem sluit het symposium af met de conclusie dat een toename van oneffectieve regulering binnen bedrijven moet stoppen en er meer ruimte gemaakt moet worden voor effectievere soft controls. In de boardroom moeten hard controls gecombineerd worden met soft controls. Ook wordt het management en regelgevers opgeroepen om meer ruimte te durven geven aan (jullie intrinsieke) motivaties: laat normen en waarden in keuzes en beslissingen meespelen. Erken dat het spanningsveld tussen intrinsieke motivatie en bedrijfsvoering bestaat en zorg vanuit die erkenning voor een menselijke omgeving, waarbij je als (leider) management als aanvulling op de bestaande hard controls ageert vanuit een eigen waardepatroon en gevoel. Ieder mens voelt immers aan wat goed en fout is.