De kwestie: ‘Afrekenen met kromgetrokken businessmodellen’
Tekst: Gert van der Ende / Fotografie: Ronald van den Heerik
Het jaar is net twee maanden oud, maar de stroom terugroepacties van autofabrikanten is al niet meer op twee handen te tellen. Vooral de perikelen rond het gaspedaal van de Toyota Prius worden breed uitgemeten in de media. Is dat puur te wijten aan falen van het bedrijf? Wij vroegen het dr. Mignon van Halderen, universitair docent Corporate Communication and Reputation Management aan de EUR. |
Zo’n 8,5 miljoen Toyota’s werden dit jaar teruggehaald, dinsdag 2 maart in de VS nog eens 934.000, hoe kan zoiets gebeuren? “Er zijn mijns inziens drie manieren waarop je naar het Toyota-verhaal kan kijken. Allereerst vanuit een supply chain management-kant. Het businessmodel van autofabrikanten is zeer complex; je hebt het bedrijf zelf dat de auto’s in elkaar zet, de zogeheten OEM’s – de original equipment manufacturers – die op hun beurt onderdelen geleverd krijgen van first, second en third tier suppliers. Toyota was altijd heel sterk in het werken met dit model; het had duurzame relaties met vele partijen, gebaseerd op vertrouwen; contacten onderling werden intensief onderhouden. Door de forse groei van Toyota, en ook wel onder invloed van de economische druk, zijn die banden waarschijnlijk losser geworden, waardoor de communicatie minder goed verloopt, de information flow veel minder consistent is en on time is geworden, en de transparantie is verminderd. Die verslechterde communicatie-flow leidt er natuurlijk toe dat er fouten kunnen sluipen in het productieproces, waar het topmanagement minder grip op heeft. Het ziet ernaar uit dat dit een belangrijke oorzaak is geweest van wat er is gebeurd. Hetzelfde is overigens ook gebeurd met BP, toen in 2004 in Texas een raffinaderij explodeerde en er een lek in een pijpleiding werd ontdekt. Ook daar zag je dat, hoewel de leiders een prachtige visie hadden, door de grootte en de complexiteit van het bedrijf, er kinken in de informatiekabel waren gekomen; dat brengt dus gevaren met zich mee.
Ten tweede is er het leiderschaps- en cultuuraspect. Toyota is een snel gegroeid bedrijf en hun model wordt alom in de eigen branche bewonderd. Psychologische theorieën zeggen dat zulke succesvolle situaties leiders blind kunnen maken voor signalen uit hun omgeving. Ze raken wat zelfvoldaan (kijk eens hoe goed wij bezig zijn), naar binnen gericht en narcistisch. Ik kan me voorstellen dat binnen Toyota ook interne geluiden werden genegeerd en gebagatelliseerd. Een van de voorbeelden is dat ze blijkbaar in Europa van de zomer één van die autotypes hadden teruggeroepen, terwijl dat in de VS pas werd gedaan toen het helemaal misging. De vraag is natuurlijk waarom; daarop wordt Toyota nu bekritiseerd. Ik las in een artikel een reactie van Toyota: ‘We didn’t hide the info, but it was not properly shared.’ Dat zegt voor mij al zoveel. Er werd enerzijds onderschat wat er aan de hand was, en anderzijds waren er kinken in de kabel als het gaat om communicatieaderen in hun supply-chain model.
En dan is er nog het aspect van reputatiemanagement. Die reputatie is afhankelijk van verschillende reputatieplatformen, zoals product and services, new corporate governance, social responsiblity, et cetera. Product and services is daarvan wel een heel erg belangrijke; als daar iets misgaat, raakt dat de essentie van het bestaan van een bedrijf.”
Maar goed, er waren dit jaar al achttien recalls in de auto-industrie door dertien fabrikanten. Citroën deed dat zelfs al vier keer. “Inderdaad kun je je afvragen waarom er zoveel ophef is bij Toyota en bijvoorbeeld niet bij Daihatsu en Suzuki, die ook auto’s hebben moeten terugroepen. Dat komt omdat Toyota een grote speler is, vooral in Amerika, waar ze altijd de ambitie hebben gehad om minstens even groot en beter te worden dan General Motors. Dat hebben ze ongelofelijk goed gedaan. Ze hebben er een heel groot marktaandeel en een enorme visibility. Daarom worden ze eruit gepikt – dat zie je ook bij Shell en BP – omdat zij de makkelijkste target zijn.”
Is de ophef rond Toyota niet ook politiek gevoed? Het gaat slecht met de Amerikaanse auto-industrie, Toyota is een grote concurrent uit Japan… “Bij mondiale bedrijven als Toyota zijn er altijd sociaal-politieke kwesties gelieerd aan hun bedrijfsvoering. De autobranche is belangrijk voor de Amerikaanse economie, dus natuurlijk is het politiek gevoed. Er wordt in dit kader van alles gesuggereerd, maar dat is een grijs gebied, waarvan het altijd moeilijk is te weten welke soort lobby en invloeden er spelen.”
Dus de media-aandacht is vooral zo enorm omdat Toyota een grote speler is? “Niet alleen. Want als er zoiets gebeurt als bij Toyota, beoordelen mensen dit op basis van drie factoren: allereerst de ernst van het probleem. Nou die is in dit geval tamelijk ernstig, volgens The Wall Street Journal van 27 februari zijn in de VS 34 mensen omgekomen bij ongevallen die te maken kunnen hebben met mankementen aan de auto.
Ten tweede is het van belang of de oorzaak intern of extern lag, en of er dan structureel iets mis is bij een bedrijf. Zo had de farmaceut Johnson & Johnson in 1981 een groot probleem met Tylenol hoofdpijntabletten. Het ging om een medewerker die opzettelijk knoeide tijdens de productie; je zou kunnen zeggen dat de oorzaak intern lag, maar dat er niet echt structureel iets mis was in de bedrijfsvoering, maar vooral met één bepaalde medewerker. Het bedrijf kwam er genadig vanaf - overigens mede dankzij de proactieve strategie die het bedrijf na het probleem volgde.
Ten derde is van belang of het intentioneel was of niet. In het geval van Toyota mag je aannemen van niet, al kun je je afvragen of ze niet intentioneel eerder hadden moeten ingrijpen.”
Maar er is dus wel structureel iets mis? “We zitten tegenwoordig echt in een tijd waarin afgerekend lijkt te worden met kromgetrokken businessmodellen. We hebben dat gezien met de financiële crisis, vijftien jaar geleden met Shell, en in Nederland met ABN AMRO. Hoe gebeurt dat? Businessmodellen moeten eerst keihard onderuitgaan voordat ermee afgerekend kan worden – zo werkt het nu eenmaal blijkbaar. Dat is voor zo’n bedrijf misschien vervelend, maar je kan zeggen dat het vanuit ethisch en moreel perspectief goed is dat deze dingen gebeuren. Het is alleen zo dat we vaak pas in dit soort situaties de urgentie voelen dat er iets moet gebeuren, en dat we op sociaal, politiek of financieel niveau met zijn allen de handen ineen moeten slaan om een gezonder systeem op te zetten.
Het belang voor organisaties en vooral topbestuurders om meer aan zelfreflectie te doen, is iets waar de managementliteratuur tegenwoordig ook steeds meer aandacht aan besteedt. Het lijkt zo simpel, maar dat is helemaal nog niet zo gemakkelijk, vooral niet voor topmanagers met grote ego’s. We zitten nu middenin een zogenaamde ‘sorry-cultuur’; iedereen vindt het zo belangrijk dat bankiers en CEO’s sorry zeggen. Ik vind dat vreselijk; prima als een CEO sorry zegt, maar dit moet wel op authentieke wijze gebeuren. Ik zie liever dat dit zo snel mogelijk overgaat in een serieuze cultuur van proactieve zelfreflectie waarbij topleiders meer openstaan voor signalen van buitenaf en hier proactief iets mee doen om op die manier grote crises, zoals bij Toyota, voor te zijn. Dat is een kwestie van persoonlijkheid, de ene bestuurder kan dit beter dan de andere, maar een managementstijl kan ook op universiteiten en business schools al worden aangeleerd. Verder moeten bestuurders natuurlijk ook de ruimte krijgen om te reflecteren, zowel op juridisch, financieel en communicatief gebied. Dat is vaak lastig, het is een spanningsveld waar bestuurders mee te kampen hebben.”
Hoe zit het met de langetermijnschade van terugroepacties? Vorig jaar nam Philips nog zeven miljoen Senseo-apparaten terug, ooit waren er ondeugdelijke Nokia-batterijen, was er Sterrenmix-thee waarvan mensen ziek werden. Ik heb niet de indruk dat de sales daar nog onder leiden. “De intensiteit van het langetermijneffect is vooral gerelateerd aan de intensiteit van een crisis. Zo moest het bedrijf Merck vijf jaar geleden het medicijn Vioxx terughalen, waardoor het aandeel van 45 naar 33 dollar zakte – een substantieel effect, al weet ik niet hoe lang dat aanhield. Het bedrijf Tops moest ooit zoveel bevroren hamburgers terughalen dat het failliet ging. Maar ik ken geen theorie die kan voorspellen hoe groot de kans is dat een bedrijf bij een recall failliet gaat. Reputatieschade is er bijna altijd, maar je ziet bijvoorbeeld aan Ahold, dat een enorme crisis doormaakte, dat die een paar jaar later er zo goed als bovenop is.”
Wat moet Toyota nu doen? “Eerst volledig door het stof gaan en overal aan meewerken. Vervolgens keihard werken om het kwaliteits- en safetysysteem weer op orde te krijgen. Op een niveau waarvan – en dat is belangrijk – vooral geloofwaardige partijen, zoals kwaliteitskeurders, over een paar jaar zullen zeggen dat het kwaliteitssysteem van Toyota nog beter is geworden dan vóór de terugroepacties. Zorgen dat je daarbij met externe verificatiepartijen samenwerkt, is erg belangrijk: zij kunnen je de nodige geloofwaardigheid teruggeven.”
Maar lopen de verkopen eerst terug? “Ja. Volgens de Volkskrant verkocht Toyota door de publiciteit rondom de terugroepacties in januari 16 procent minder auto’s dan het jaar ervoor. Als ik zelf nu een auto zou kopen, zegt mijn intuïtie ook: ‘even geen Prius voor mij’. De vraag is hoelang dat zo blijft, en dat is dus een kwestie van wat Toyota aan crisismanagement gaat doen, hoe ze het vertrouwen gaat terugwinnen, of ze een rationeel en geloofwaardig verhaal naar buiten brengt voor de toekomst.”
General Motors moest 2 maart in de VS ook 1,3 miljoen Pontiacs en Chevrolets terugroepen. Een dag later was Kia aan de beurt met zijn model de Venga. Halen mensen niet gewoon hun schouders er voor op? “Natuurlijk is alles transparanter geworden, en zitten de media overal bovenop. Maar mensen nemen dat ook met een korreltje zout. Dat neemt echter niet weg dat bij een ernstig incident consumenten zichzelf in bescherming nemen en hun koopgedrag aanpassen.”
Vrijdag 12 maart 2010 (week 10).
De Kwestie is een vaste rubriek in Erasmus Magazine, het opinie- en informatieblad van de Erasmus Universiteit Rotterdam, waarin een EUR-wetenschapper reageert op een actueel-maatschappelijke kwestie.
