Een gesprek met Muel Kapteijn over ethiek, cultuur en good governance
Muel Kaptein is hoogleraar Business Ethics & Integrity Management aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit, en tegelijk equity partner bij KPMG Nederland, waar hij al meer dan 30 jaar de praktijk van ethiek en integriteit combineert met wetenschappelijk onderzoek. Hij ontwikkelde het Corporate Ethical Virtues Model, publiceert jaarlijks de Politieke Integriteitsindex, en is auteur van tientallen boeken over waarom goede mensen soms verkeerde dingen doen. Daarnaast is hij lid van de Scientific Council van het Erasmus Governance Institute.
Van bedrijfskunde naar ethiek
Kaptein's fascinatie voor ethiek begon al tijdens zijn studie bedrijfskunde. "Ik werd steeds meer gegrepen door de vraag: waarom zijn bedrijven er eigenlijk?" vertelt hij. "Wat verwachten we van bedrijven, en waarom zijn er bestuurders?" Voor zijn stage deed hij onderzoek bij het toenmalige NCW (nu VNO-NCW) naar de vraag of er zoiets als ethiek van bedrijven bestond. "Van de 100 grootste bedrijven in Nederland hadden er toen 22 een ethische bedrijfscode. Het was vrij zeldzaam, terwijl vandaag de dag elk groot bedrijf zo'n code heeft."
Van code naar cultuur
Door de jaren heen heeft het denken over bedrijfsethiek een evolutie doorgemaakt, gedreven door wereldwijde schandalen. "In de jaren negentig ging het vooral om dat bedrijven een eigen code moesten hebben." legt Kaptein uit. "Toen kwamen de boekhoudfraudeschandalen begin deze eeuw, en bleek dat de meeste bedrijven die in opspraak kwamen wél degelijk een code hadden. Toen verschoof de aandacht naar compliance-programma's.” De financieel-economische crisis van 2008-2009 zorgde voor een volgende verschuiving. "Ook die bedrijven die in opspraak kwamen, hadden codes en programma's. Sindsdien gaat het veel meer over cultuur. We gingen van code, naar programma, naar cultuur. Nu gaat het erom dat ethiek in je DNA zit, in je way of working."
Ethische cultuur
Kaptein promoveerde op het onderwerp ethische cultuur: "De ethische cultuur is de mate waarin medewerkers en managers worden aangezet, gestimuleerd en gemotiveerd tot ethisch gedrag, en waarin onethisch gedrag wordt belemmerd, verhinderd of ontmoedigd." Kortgezegd: waarom goede mensen in hun werk tot verkeerde dingen komen. "Het zit niet zozeer in een gebrek aan integriteit van mensen zelf, maar veel meer in de werkomgeving.” Kapteijn identificeerde acht dimensies van ethische cultuur. De dimensie bespreekbaarheid vindt hij nu het meest urgent. "Is er ruimte in de organisatie, tot en met in de top, en ook tussen Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen, om morele dilemma's te bespreken?" Er blijft doorgaans weinig tijd over voor dit soort gesprekken. “Bestuurders en managers hebben het vaak gewoon erg druk. Neem dan maar eens even tijd om één vraagstuk echt goed af te pellen."
De ethiek van morgen
Voor commissarissen is ethische cultuur op drie manieren relevant, aldus Kaptein. "Het is allereerst een heel belangrijk toezichtsobject. Je moet je er dus een mening over vormen en het bestuur erop bevragen. Ten tweede zijn commissarissen zelf ook onderdeel van de cultuur en daarmee van de tone at the top. Wat dragen zij daar zelf aan bij? En ten derde zit het in de directe relaties met de rest van de top. Hoe open en eerlijk is de relatie met de Raad van Bestuur?” Het mooie van de rol van commissaris, stelt Kaptein, is dat je van buitenaf kijkt. "Je komt van buiten, dus je kunt de ethiek van morgen inbrengen. De ethiek van gisteren, of vandaag, is niet zo spannend. Het gaat om de ethiek van mórgen. Als commissaris kun je inbrengen: ik zie die normen schuiven. Hebben we die nog goed?”
Die blik van buiten is dubbel belangrijk: "Cultuur is per definitie dat wat zó vanzelfsprekend is dat mensen in een organisatie het niet meer zien. Commissarissen zijn bij uitstek geschikt om van buiten naar binnen die cultuur te zien en benoemen. Bij veel bedrijfsschandalen zegt het niet zozeer iets over de executives, maar juist over de commissarissen."
Ethiek als strijd
Ethiek schuurt, benadrukt Kaptein. "Het is net als de tandarts – daar ga je ook niet altijd huppelend naartoe. Als ethiek fantastisch en makkelijk zou zijn, dan was het geen issue. Het is altijd verleidelijk om even niet ethisch correct te zijn.” Hij geeft aan dat het gesprek over ethiek altijd met strijd of weerstand gepaard gaat: “Als commissaris moet je die strijd aangaan om het te agenderen, aan te durven en aan te voelen."
Maar je kunt ook doorschieten. "Aristoteles noemde het al: wijsheid is het juiste midden vinden. Ketenverantwoordelijkheid betekent bijvoorbeeld niet dat je tot in het ultieme verantwoordelijk bent voor de hele wereld." Het gaat erom dat je als bedrijf duidelijk aangeeft waar je verantwoordelijkheden stoppen, en hoe de ene verantwoordelijkheid zich verhoudt tot de andere. “Juist die balans is belangrijk. Als toezichthouder kijk je: schieten ze niet te veel door naar dat ene stakeholder-belang, of die ene waarde?"
Ruimte maken voor dilemma's
Een praktische aanpak die Kaptein heeft zien werken: minstens een derde van elke vergadering openlaten voor een actueel dilemma van het bestuur. "Dan zit je als toezichthouder in de rol van coach. Dat meedenken geeft commissarissen vaak de meeste energie en is een stuk beter dan het doornemen van documenten van meer dan 100 pagina's," grijnst Kapteijn. De tip: doe dat in een verkennende fase, niet pas in de besluitvormende fase. "Zorg dat je het open, vrije gesprek kunt hebben. Maar voorkom ook dat je het gaat invullen. Het blijft meedenken, niet bepalen." Die ruimte creëren wordt steeds lastiger, erkent Kaptein. "Als er één commissaris inbelt, dan loopt zo'n gesprek al minder lekker. Je moet echt op locatie bij elkaar zijn. Mijn ervaring is dat het steeds spaarzamer wordt, maar daardoor des te belangrijker."
De rol van wetenschap
Wat brengt de wetenschap aan de tafel van governance? "Het mooiste van wetenschap is dat het gestolde, gevalideerde kennis is," zegt Kaptein. "Een theorie is gewoon een samenhangend aantal veronderstellingen ter verklaring van het verleden of voorspelling van de toekomst. Wetenschap probeert die theorietjes te structureren, categoriseren, ordenen en valideren. Een opleidingsprogramma is ook gezamenlijk wetenschap bedrijven: samen casussen oplossen, kijken wat je erin ziet, waar het vandaan komt en welke patronen er zijn. Ik ben altijd onder de indruk van senior bestuurders – die hebben heel veel theorietjes over hoe je dingen moet aanpakken. Dat doorgeven aan jongere generaties, vind ik het mooie van onderwijsprogramma's."
De toekomst: meer mens, niet minder
Waar gaat corporate governance naartoe? "Aan de ene kant komt er steeds meer digitalisering, algoritmes, robotisering. Dat zou kunnen leiden tot iets onmenselijkers, efficiënters, afstandelijkers, snellers," zegt Kaptein. "Maar wat ik denk en hoop is dat er daarnaast veel meer ruimte komt voor het intermenselijke en het sociale."
"Misschien kunnen we op den duur heel veel automatiseren door AI. Dat gaat bijdragen aan efficiënter toezicht. Ik hoop dat de tijd en aandacht die daardoor vrijkomt gebruikt wordt voor het menselijke: dus meer bedrijfsbezoeken als commissaris, nog meer 'been op tafel'-sessies met het bestuur, echt zelf creatief nadenken voor die organisatie.”
Voor toekomstige commissarissen betekent dit een dubbele ontwikkelingsopgave. "Enerzijds gaat het dus over AI-savvyness. Anderzijds over sociale kennis. Dat zorgt voor een constant dilemma: hoe ben ik empathisch, maar houd ik ook voldoende afstand en gezag? Hoe meer je betrokkenheid toont en meedenkt, hoe groter de kans op verkleving. Dat vraagstuk wordt misschien nog pregnanter."
Good governance: het goede, goed besturen
Gevraagd naar zijn definitie van good governance, antwoordt Kaptein kernachtig: "Good governance is het goede, goed besturen. Het is beide: de goede dingen doen, én die dingen goed doen." Zo zijn ethiek en governance onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voor commissarissen betekent dit dat zij niet alleen moeten waken over procedures en regels, maar ook over de fundamentele vraag: doen we de goede dingen? En doen we ze goed genoeg?
Tekst: Hanna van Impelen-Emmering
