Commissaris in een wereld in transitie

‘COMMISSARIS IN EEN WERELD IN TRANSITIE’

Meervoudig commissaris Maria van der Hoeven over het spel in internationale boards
Oud-politica Maria van der Hoeven stapte over naar de internationale energiewereld. Zij gelooft heilig in de kracht van boardroom dynamics. Ze licht toe hoe een non-executive director een constructieve bijdrage kan leveren aan een onderneming in een periode van transitie. 

Door Jan Stolker en Bert Koopman 

Ze formuleert bedachtzaam via het scherm. Van der Hoeven (Meerssen 1949) is geen onbekende bij de Erasmus Universiteit. Ze is alumnus en gastdocent van het Erasmus Governance Institute. Sinds kort is zij ook lid van de supervisory board van Erasmus Enterprise, een nieuwe holding gericht op het valoriseren van kennis. ‘Met ondernemerschap als aanjager om maatschappelijke impact te creëren.’ 

Bekendheid verwierf Van der Hoeven als minister, eerst van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en later van Economische Zaken. In 2011 verruilde ze Den Haag voor Parijs waar ze directeur werd van het Internationaal Energie Agentschap. Dit IEA werd opgericht door voornamelijk Westerse landen om na de oliecrisis van 1973 de energievoorziening veilig te stellen. Het agentschap richt zich nu op klimaatverandering en energietransitie. 

De oud-minister bouwde een portefeuille op met commissariaten en adviseurschappen. Zij is tegenwoordig non executive director bij het Franse TotalEnergies SE, een van de grootste spelers in de wereldwijde energiesector, en special advisor bij de World Energy Council in Londen.  Daarnaast is zij toezichthouder bij het activistische Rocky Mountain Institute in Colorado en commissaris bij de Centrale Organisatie voor Radioactief Afval (COVRA). 

De boardroom is net als de Trêveszaal een gesloten bastion. Hoe werkt non verbale communicatie daar?
‘Effectief invloed uitoefenen betekent het voeren van een open discussie. Te stellige formuleringen kunnen standpunten verharden. Door het zoeken naar verbindingen ontstaat een grotere kans op draagvlak voor nieuwe inzichten en strategieën. Je moet daarbij goed in de gaten houden wat iemand zegt en hoe een spreker zich gedraagt. Je kijkt naar de dynamiek en let ook op eventuele manipulaties. Een effectieve optie is om door te vragen of je oorspronkelijke vraag anders in te richten. Maar je moet ook naar jezelf kijken. Het kan zijn dat jij degene bent die de ander op het verkeerde been zet.’

Wat zijn de opties als non-executive director bij een onderneming in transitie?  
‘We hadden in 2019 bij Total een scherpe discussie over strategie. Het betrof Scope 3, onderdeel van het protocol om ook de uitstoot van broeikasgassen door bedrijfsactiviteiten van afnemers mee te rekenen. Aanvankelijk was de teneur: dat is niet ons probleem want wij produceren, we zijn geen afnemer. Ik vond dat onjuist.’

‘Door de instemming van de board om een sessie te organiseren met voormalig VN-secretaris Christiana Figueres, architect van het Akkoord van Parijs, ontstonden nieuwe inzichten en ging de discussie langzaam de goede kant op. Deze interventie leidde tot een nieuwe strategie inzake Scope 3. Het is de kunst voor een commissaris om te stimuleren dat zo’n onderwerp versneld de juiste aandacht krijgt van het management.’

Over het thema ‘onderneming in transitie’ zegt ze aansluitend: ‘Ik vroeg mij af waarom we niet meer deden aan de ESG-principes van de VN: Environmental, Social, Governance. Dit leidde tot een verandering van taak en naam van de strategiecommissie. Nu is het: Strategy and CSR Committee. Corporate Social Responsibility is erbij gekomen. Ook dit was een subtiel spel, soms een kwestie van doorvragen en vasthouden aan het doel.’ Klimaatdoelen zijn nu opgenomen in de beloning van de executive boardmembers. Van der Hoeven wijst op de samenhang met de nieuwe complete naam van de groep, Total Energies SE. Een naam die een breder commitment inhoud dan alleen maar olie en gas. 

Hoe voorkom je in een one tier board dat de executives non executives selecteren die niet al te kritisch zijn als toezichthouders?
‘Je moet goed kijken wie je in huis haalt. Daarbij past geen ons-kent-ons cultuur. Total behoort tot de grootste bedrijven wereldwijd in de energie-industrie. Maar het gaat dus ook om het klimaat, circulaire economie en het internationale speelveld. Je hebt daartoe een brede Board of Directors nodig met complementaire competenties.’

‘Er is gezocht naar een internationale mix en een diversiteit aan deskundigheid. Nieuwe wetgeving helpt bij het aanstellen van meer competente vrouwen in boards. Daarnaast is er de vertegenwoordigende functie van de non-executive director. Zij zijn ook zelf allemaal verplicht aandeelhouder. De vakcentrales zijn ook vertegenwoordigd in de RvC.’

Commissarissen opereren op afstand, ze doen dat in deeltijd en kunnen niet overal verstand hebben. Hoe zit het met uw informatiepositie?  
‘Het is belangrijk dat je jouw informatie overal vandaan haalt en niet alleen afhankelijk bent van de informatie die je krijgt toegespeeld van het bestuur. Je weet nooit of die informatie compleet is en daarom heb je externe bronnen nodig. Die informatie spiegel je vervolgens. Dat leidt tot een ander soort vragen.’

‘Daarnaast is het essentieel dat je je commitment geeft aan een bedrijf. Conform de Franse boardcode zijn de non-executive directors allemaal verplicht aandeelhouder. De gedachte daarachter is dat daarmee de belangen van non-executive directors en aandeelhouders meer op één lijn liggen. Tegelijkertijd wordt er verwacht dat je onafhankelijk bent en afstand houdt. Afstand houden betekent ook dat je moet oppassen te worden meegezogen in de verhalen en incidenten van de organisatie.’

Lid zijn van de Board of Directors bij Total, wat houdt dat in uw geval in?  
‘Ik ben lid van het Audit Committee en neem altijd deel aan vergaderingen van het Strategy and CSR Committee. Bij de auditcommissie wilde men als nieuwe voorzitter per se iemand zonder specifiek financiële achtergrond. Ik heb daar een tijd over nagedacht, maar die functie uiteindelijk geaccepteerd omdat ik weet dat er enkele goede financiële mensen naast me zitten. Het is bovendien een duidelijk signaal tegenover de buitenwereld. Integrated reporting, waarin naast financiën ook aandacht is voor strategische, sociale en duurzaamheidsaspecten, sluit aan bij maatschappelijke ontwikkelingen.’

Total kwam in het nieuws met een klokkenluider die afscheid van het bedrijf moest nemen. Wat doet u dan? 
‘Dit is een zaak voor de Governance and Ethics Committee. Ik neem dus contact op met de voorzitter van die commissie. Ik vind het van belang dat er goede regelingen zijn voor klokkenluiders. Er moet een vertrouwde omgeving zijn waar mensen met hun opmerkingen terecht kunnen. Daarnaast is het van belang om dit soort zaken grondig uit te zoeken en oog te hebben voor de diepere lagen in de emotionaliteit van de klokkenluider. Dit hoeft niet altijd te leiden tot een aanpak die de klokkenluider zelf wil.’ 

‘Ik heb klokkenluidersregelingen in de afgelopen zes jaar zien opkomen en vind het een goede zaak dat klokkenluiders een weg kregen die ze kunnen bewandelen. Die weg hoeft niet per se naar de top van de organisatie te leiden. Soms kunnen zaken op een lager niveau worden opgelost. De RvC moet wel één keer per jaar worden geïnformeerd over dit soort incidenten en over de oplossingen die zijn aangedragen.’ 

Wat vindt u van de rechterlijke uitspraak tegen Shell, die de CO2-uitstoot sneller moet verminderen dan het concern zelf van plan was?  
‘In de rechterlijke uitspraak speelt het thema mensenrechten een grote rol. Wie te weinig doet aan het klimaat brengt de mensenrechten in gevaar, zo luidde deze bijzondere uitspraak. De vraag is natuurlijk hoe de energie-industrie daar verder op moet reageren. Enerzijds heeft de maatschappij energie nodig. Anderzijds kan de energietransitie alleen slagen met een aanpassing van het menselijk gedrag. In de onderneming, maar ook bij de overheid zelf. Overheidsbeleid en wetgeving, zoals de carbontax, spelen daarbij een rol om het gedrag van bedrijven én de burger te veranderen.’ 

’Alle grote bedrijven werken aan een aanscherping van hun purpose met extra aandacht voor het klimaat. Ze stemmen hun strategie daar op af. Zo kiest Total naast de traditionele energiedragers voor zonne- en windenergie en renewable fuels. Dit bedrijf en haar aandeelhouders willen dat de groep ook in 2050 nog bestaat. Beide zijn zich ervan bewust dat ze de benodigde veranderingen nu in gang moeten zetten. Of dat genoeg is voor alle activisten is de vraag. Sommigen willen dat dit soort bedrijven van het wereldtoneel verdwijnt.’

Is Big Oil te lang doorgegaan met het uitkeren van prettige dividenden en te laat begonnen met investeren in CO2 reductie?
‘Het heeft inderdaad lang geduurd, en nog steeds is niet elk bedrijf ervan overtuigd dat het roer om moet. Europa loopt voorop bij de VS. Bij Total is een raadgevende aandeelhoudersresolutie inzake onze klimaatstrategie (Scope 1, 2 en 3) met 92% van de stemmen geaccepteerd. Dat is een enorme stap voorwaarts ten opzichte van twee jaar terug. Het wil overigens niet automatisch zeggen dat daarmee de CO2  footprint wereldwijd verbetert. Bedrijfsonderdelen afstoten aan derden betekent niet dat deze activiteiten stoppen.’  

Ziet u greenwashing als een invectief?
‘Het is inderdaad een scheldwoord geworden, makkelijk om er bedrijven van te beschuldigen. Maar het doet geen recht aan bedrijven die hun businessmodel veranderen met een tweeledig doel: lange termijn waard creatie en datgene wat je doet in overeenstemming brengen met wat de maatschappij verlangt. Dat is natuurlijk alles behalve greenwashing.’  

Wat adviseert u cursisten en alumni van het Erasmus Governance Institute? 
‘Als je wordt benaderd, vraag je dan af: Waarom ik? Wat ze willen ze? Wat verwacht de onderneming? Vraag door: Waar zitten problemen in de organisatie? Wat zijn knelpunten? Is de organisatie financieel gezond? Je kunt altijd weigeren. Als je toch commissaris wordt, realiseer je dan dat je er zit als persoon, als mens van vlees en bloed, niet als kille, rationele functionaris. Blijf authentiek en onafhankelijk. Ten slotte: blijf leren. Permanente educatie is een must. Leer omgaan met boardroom dynamics en vind je eigen weg om effectief te zijn.’