Een gesprek met Tine Buyl over sterke commissarissen, machtige CEO's, wetenschappelijk onderzoek en de zoektocht naar goed bestuur.
Tine Buyl is onderzoeker en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, gespecialiseerd in corporate governance, CEO-gedrag en topmanagementteams. Sinds een jaar maakt ze deel uit van de Scientific Council van het Erasmus Governance Institute. Het is één van de vele dingen die ze naast haar werk doet: "Ik voel me voornamelijk een onderzoeker en onderwijzer," vertelt ze. "Vanuit mijn expertise vind ik het belangrijk om ervoor te zorgen dat de wetenschappelijke basis goed is."
Enron-schandaal
Buyl's fascinatie voor de top van organisaties komt voort uit een diepe nieuwsgierigheid naar hoe dingen werken. "Ik ben altijd supernieuwsgierig geweest naar de wereld, naar hoe dingen werken,” zegt ze. Tijdens haar opleiding tot handelsingenieur aan de Universiteit van Antwerpen kwam het Enron-schandaal naar buiten. "Wat er dan in de top van zo'n organisatie gebeurt, vond ik gewoon superinteressant." Die fascinatie groeide uit tot haar onderzoek naar topmanagementteams en de rol van CEO's. "Het grootste deel van mijn onderzoek gaat nu over narcisme en hebzucht bij CEO's, wat voor effect dat heeft op de koers en veerkracht van organisaties."
De grote crisis van 2008 was een ander belangrijk moment. "Ik zag opnieuw heel duidelijk hoe groot de impact van CEO's was op hoe hun organisaties ermee omgingen en herstelden," vertelt Buyl. Haar interesse in leiderschap wordt verder gevoed door wat ze in de wereld ziet gebeuren. Ze beschrijft hoe er twee bewegingen te zien zijn: "Enerzijds wordt ons idee van een sterke leider versterkt door een aantal grote, masculiene leiders die de touwtjes in handen nemen. Aan de andere kant zie je ook een tendens naar empathisch leiderschap, met meer connectie. Tot een jaar geleden dacht ik dat die laatste trend in de toekomst sterker zou worden. Maar in de huidige geopolitieke ontwikkelingen zie je toch dat sterk masculien leiderschap de boventoon voert."
Goed leiderschap
Dat roept de vraag op: wat is goed leiderschap eigenlijk? Buyl worstelt met het antwoord. "Goed leiderschap... tja. Financiële resultaten wegen nog altijd heel zwaar, daar kunnen we niet omheen. Maar er zijn ook een heleboel andere resultaten die ertoe doen – ESG-criteria bijvoorbeeld. Maar als we kijken naar waar het uiteindelijk om draait, blijken het vaak de financiële cijfers te zijn: wat doen we beter dan het vorige kwartaal?"
Ze verklaart het met een praktisch argument: financiële cijfers zijn immers makkelijk beschikbaar, berekenbaar en te vergelijken. Andere criteria zoals ESG zijn moeilijker te vergelijken, zeker als je ze ook nog eens wilt wegen ten opzichte van elkaar. “Die criteria zijn nog steeds heel waardevol, maar lastiger om te bekijken over alle organisaties heen. En als iets lastig wordt, dan is het moeilijk om het te doen."
Goed bestuur
Buyls onderzoek heeft haar tot een heldere overtuiging gebracht over wat goed bestuur werkelijk betekent. “Goed bestuur is bestuur dat durft in te gaan tegen leiders. Het mogen geen marionetten zijn, maar mensen die er echt voor gaan," zegt ze zonder aarzeling. “Commissarissen moeten vanuit een moreel kader tegen CEO's in durven gaan en tegen schenen durven schoppen, zeker wanneer ze denken dat de CEO te veel vanuit eigenbelang handelt.” Commissarissen hebben daarnaast tools voor monitoring en beloning, maar daar waarschuwt ze voor. "Ik heb in mijn eigen onderzoek gezien dat soms heel goed bedoelde beloningspakketten aan CEO's perverse effecten hebben. Ze gaan net dát doen waarmee ze de vinkjes kunnen zetten en hun bonus krijgen. Het is dan aan de commissaris om te herkennen wanneer dat eigenbelang te groot wordt en de CEO geen oog meer heeft voor de bredere maatschappij.”
CEO vs voorzitter RvC
Bepaalde inzichten uit Buyls onderzoek zijn ook relevant voor het reilen en zeilen van een Raad van Commissarissen, bijvoorbeeld op het gebied van diversiteit. Buyl licht dat toe: "Het idee is dat diversiteit potentieel iets kan bijdragen, maar alleen een divers team hebben voegt niet direct iets toe. Er moet ook iets mee gebeuren. Er moet informatie uitgewisseld worden, samen beslissingen gemaakt worden, samengewerkt worden als team – niet op eilandjes. De CEO speelt een cruciale rol in het stimuleren van dat gedrag en die informatie-uitwisseling. En dat geldt natuurlijk ook voor de voorzitter van de Raad. Die kan zorgen dat mensen gaan samenwerken en dat er gezamenlijk beslissingen worden genomen, zodat er gebruik wordt gemaakt van de diversiteit in het team."
Stakeholder governance en maatschappelijke impact
Het baart Buyl zorgen dat bepaalde stappen op het gebied van ESG, DEI en CSRD teruggedraaid lijken te worden. "Het kapitalistische systeem, dat veel waarde hecht aan financial performance, is gewoon heel sterk," zegt Buyl. "Je zag dat het een beetje begon te verminderen, met meer aandacht voor maatschappelijke impact. Maar het blijft moeilijk te meten en moeilijk uit te rollen. Dat geeft ruimte aan mensen die meer van het kapitalisme zijn en heel veel macht hebben om het weer terug de andere kant op te trekken." "We zien het voornamelijk aan de andere kant van de oceaan, maar het komt ook hier. Hier duurt het misschien net wat langer voordat we terugvallen, omdat het Rijnlandse model meer ingebakken zit in onze cultuur. Maar toch, je ziet dat het kwetsbaar is."
Toezicht en onderwijs
Buyl denkt dat de Raad van Commissarissen een belangrijke rol kan spelen. "Als toezichthouder kun je zorgen dat de organisatie niet enkel naar financiën kijkt, maar ook naar het bredere plaatje." Daarnaast vindt ze ook de rol van universiteiten erg belangrijk. “We doen al veel onderzoek naar al deze ontwikkelingen, en dat moeten we blijven doen en publiceren. Maar wat we meer en beter kunnen doen is het vertalen van die resultaten naar de praktijk. En uiteraard leiden universiteiten de leiders van morgen op. Bij EGI zelfs de leiders van vandaag. We moeten dus bewust zijn van wat we onze studenten meegeven. Dat vind ik heel erg belangrijk."
Buyl probeert dat in haar eigen vakken te doen. "Ik geef veel strategievakken aan bachelor- en masterstudenten, en daarin speelt financial performance een grote rol. Maar ik probeer ze ook altijd bewust te maken dat dit een Anglo-Saksisch systeem is en dat ook andere stakeholders belangrijk zijn."
De toekomst
Waar staat corporate governance over tien, vijftien jaar? "Als je de wereldevolutie aanschouwt, is het heel moeilijk in te schatten waar we over tien jaar staan,” aarzelt Buyl. “Ik hóóp dat we gaan naar meer verbinding en meer empathisch leiderschap. En dat er lef is in de boardroom om het morele kompas te laten gelden. Maar ik durf daar niet mijn hand voor in het vuur te steken."
Is een moreel kompas aan te leren? "Ik denk het deels wel. Het zit natuurlijk ook een beetje ingebakken, maar door cases en theorieën te leren en inzicht te krijgen in wat ertoe doet, en te ervaren wat er gebeurt als je een bepaalde keuze neemt, kan het wel worden beïnvloed. Gepolijst, bijgestuurd. Daar ligt een duidelijke rol voor EGI, wat mij betreft."
Tekst: Hanna van Impelen-Emmering
