Jan Stolker, directeur van het Erasmus Governance Instituut, publiceerde vorige week zijn eerste boek “Het Spel in de Boardroom – een introductie in behavioral governance”. Hij blikt terug op het schrijfproces en de inhoud van het boek.
Verwondering over de economie
“Die verwondering over wat er in de economie gebeurt, dat zat er al op jonge leeftijd in, en is gedurende mijn loopbaan in het bedrijfsleven nooit verdwenen. Die kon ik nu kwijt in dit boek.” Hij vervolgt grinnikend: “De wens om een boek te schrijven, hoort ook een beetje bij mijn bijzondere nevenfunctie, het docentenwerk: Daar is zoveel te vertellen, maar je moet altijd kiezen door gebrek aan tijd. Dus wat je niet “kwijt kan”, schrijf je op. Daarnaast laten bepaalde zaken, zoals analyses, zich beter uitleggen op papier. Dus ja, ik wilde per se dat boek schrijven.”
Van handboek naar leesboek
Stolker begon een jaar of 5 geleden met schrijven, maar had niet direct zijn draai te pakken. “Ik was aan het opschrijven wat commissarissen in allerlei situaties zouden moeten doen. Met regels, codes, wetuitleg en allerhande formele aspecten van governance. Maar die directieve, koele manier van schrijven paste niet bij me.” Hij gooit het daarom over een andere boeg. Zowel inhoudelijk, door zich te verdiepen in de theorie van behavioral governance, als in stijl: Het moet namelijk leuk worden om te lezen. Zuchtend: “Wetenschappelijke literatuur is vaak inhoudelijk sterk, maar ook vreselijk saai. Geen wonder dat die belangwekkende boeken en artikelen zo weinig gelezen worden door mensen uit de praktijk!”
Humor en historie
Het Spel in de Boardroom geeft de lezer een inleiding in toezichthouden, bezien door de bril van de gedragseconomie. Er zit een wetenschappelijk onderbouwing in, en brengt tegelijkertijd de onderwerpen tot leven door de koppeling van theorie aan 120 casussen, uit heden en verleden. Prominente namen als ING, Vestia, Ajax en Schiphol, maar ook de VOC en de 19e-eeuwse Engelse marine komen voorbij.
Stolker onderstreept het belang van die verbinding met het echte leven: “Die verbinding vind ik als praktijkman belangrijk. Je kunt er veel van leren, maar dat gebeurt te weinig. Mensen hebben moeite met leren, dragen weinig kennis over of verliezen die doordat alle bazen na een jaar of 10 weer vertrekken. Vervolgens stapt iedereen juichend in dezelfde fout. Dus het is nuttig om terug te blikken. Die praktijkvoorbeelden maken het bovendien leuker om te lezen. Ik heb daarom ook kleine grapjes ingebouwd, want een goed boek laat je om de paar bladzijdes wel een keertje lachen.”
Professionalisering van toezicht
In het boek komen 6 verschillende onderwerpen rondom toezichthouden aan bod, elk gekoppeld aan een grote casus en diverse kleinere. Het gaat van de conceptuele uitleg van begrippen als informatie, fraude en corruptie tot beschouwing op het gedrag rondom integere besluitvorming, het zorgen voor een strategische focus op purpose, aandacht voor risico’s en de zoektocht naar het nieuwe leiderschap. Stolker: “Vergeleken met twintig jaar geleden worden commissariaten steeds professioneler georganiseerd, maar er valt nog een hoop te verbeteren. Natuurlijk kun je toezichthouden laten begrenzen door politiek en wetgeving, maar uiteindelijk worden er altijd omwegen gevonden, waardoor bedrijven uit de bocht vliegen. Aandacht voor de impact van de organisatie op de externe omgeving is daarbij cruciaal. Toezichthouden is mensenwerk, en wordt dus ook bepaald door het gedrag van die toezichthouder, de commissaris.”
Taakopvatting en taakuitvoering
Stolker vervolgt: “Als we ervoor zorgen dat commissarissen zich beter bewust zijn van hun taak, dan gaat dat een verschil maken. Dat vereist dat helder is wat die taak is, hoe die wordt opgevat en vervolgens wordt uitgevoerd. Om de werkgeversrol van de commissaris – het aanstellen en beoordelen van bestuurders - beter te definiëren, heeft Stolker een leiderschapsmodel ontwikkeld, vormgegeven rondom een driehoek van positief gedrag: empathie, transparantie en inclusiviteit. Maar om effectief te zijn dient de nieuwe bestuurder ook te beschikken over strategische intelligentie, doorzettingsvermogen en zelfreflectie. Hij licht enthousiast toe: “Dit model kan je bijvoorbeeld gebruiken door een nieuwe kandidaat directeur te beoordelen. En dat kan je ook toepassen bij de samenstelling van een raad van commissarissen.”
De docent in Stolker neemt het over: “Lees eens wat casestudies om te begrijpen wat er onder verstaan wordt en hoe je naar andere concepties kunt kijken, denk erover en praat erover.” Dat is ook de rode draad in het boek, dat bij elk hoofdstuk helpt met kritische vragen om aan jezelf en elkaar te stellen. Zoals Stolker zelf verwoordt in zijn afsluiting: “Behavioral governance - met aandacht voor gedrag en cultuur - gaat eigenlijk over alles. En goed bestuur en toezicht raakt ons (…) allemaal”.