Pauline Meurs zwaaide vrijdag na vijfentwintig jaar af als hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg in Rotterdam. Ze gold jarenlang als een van de invloedrijkste mensen in de Nederlandse zorg. Een afscheidsinterview. 'Hoe meer verantwoording je vraagt, hoe minder vertrouwen je oogst.'
Vijf keer was ze volgens Opzij de meest invloedrijke vrouw in de Nederlandse zorg. Bij zorgvakblad Skipr stond ze negen jaar in de top-tien van de Skipr 99 en gold ze in 2016 en 2017 als belangrijkste 'beslisser' in de sector. Gelet op haar imposante cv is dat niet verwonderlijk.
Hoe ziet Pauline Meurs haar eigen invloed? 'Dat vind ik een heel moeilijke vraag', zegt de frêle wetenschapper in haar zonovergoten Bilthovense tuin, waar ze gedecideerd Pleun een bloemperk uit commandeert. Het rustige kooikerhondje luistert wel, maar probeert het toch herhaaldelijk opnieuw.
Totale verandering
Haar meest concrete wapenfeit, denkt Meurs, is het in 2003 mede door haar opgerichte Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Daar heeft ze generaties (aspirant-)bestuurders aan zich voorbij zien trekken: 'Een totale verandering!' Eerst waren er de 'strategische' bestuurders, die vooral met weidse vergezichten bezig waren en door meerdere managementlagen werden afgeschermd van de werkvloer. Daarna kwamen, gestimuleerd door de invoering van het stelsel van gereguleerde marktwerking in 2006, de ondernemende bestuurders, die vooral de positie van hun organisatie wilden bevechten en versterken.
De jongste generatie deelnemers aan de programma's van het centrum bestaat voor een deel uit zorgverleners die ook managementtaken willen vervullen. Ook zijn er bestuurders die strategische en operationele opgaven weten te verbinden. 'De ene dag onderhandelen ze met een zorgverzekeraar, en een dag later staan ze bijvoorbeeld te overleggen op de spoedeisende hulp', zegt Meurs. Deze generatie is jonger, en veel vaker vrouw dan twintig jaar geleden. ‘Het is een goed moment om te vertrekken, want mijn generatie treedt uit, en mijn netwerk wordt steeds kleiner,’ merkt de emerita. Een wisseling van de wacht dus.
Leren van De Beauvoir
En dat is maar goed ook, vindt Meurs, groot bewonderaar van de Franse feministische filosofe en schrijfster Simone de Beauvoir. Haar veelzijdigheid spreekt Meurs, die de afgelopen decennia steeds tegelijkertijd actief was in wetenschap én beleid, sterk aan. 'Als ik denk, “hoe zal ik het aanpakken?” lees ik in haar werk.'
Zo ook de afgelopen weken. In haar vrijdag uitgesproken afscheidscollege ('Ik heb zó veel geschrapt!') breekt Meurs een lans voor 'shared governance': gedeelde verantwoordelijkheid. Met visionaire, dominante figuren als bestuurders heeft Meurs weinig op: 'Je moet helemaal niet een “authentiek leider” zijn, zoals je nu zo vaak hoort. Je hebt een ambt te vervullen, en dat ambt vraagt dat je je vak verstaat, maar ook dat je je werk met een zekere bescheidenheid doet. Je staat in een traditie, en in de zorg moet je het samen met de professionals doen.'
Klinkt sympathiek, maar het lijkt wel te schuren met de sterke roep om 'meer regie' die in de zorg zo vaak klinkt. De sector is zo complex en de belangenstrijd zo weerbarstig, dat er toch eens iemand op zou moeten staan om orde op zaken te stellen. Dat kan juist helemaal niet, betoogt Meurs, vanwege diezelfde ingewikkeldheid. Het is eigenlijk net als met patiënten en cliënten, die steeds vaker meerdere klachten tegelijk hebben. Er is niet één behandelaar die alles kan oplossen. Samenwerken (zowel binnen als tussen instellingen) is de enige optie.
Voorbij het eigen belang
Daarvoor moeten dan wel gevestigde belangen losgelaten worden. Neem de controverse rond de voorgenomen concentratie van de kinderhartchirurgie. De academische ziekenhuizen van Groningen en Leiden protesteerden luidkeels tegen hun 'verlies', en de Tweede Kamer dwong bij zorgminister Ernst Kuipers nader onderzoek af. 'Waarom eisen die bestuurders deze zorg voor hun ziekenhuis op?' zegt Meurs. 'Ze zouden voorbij hun eigen belang moeten denken, maar dat gebeurt te weinig en de roep om sterke leiders draagt daaraan bij. Terwijl de meest succesvolle bestuurders zichzelf juist wel wegcijferen.'
Een andere kwaliteit die Meurs herhaaldelijk aanhaalt is het je kunnen verplaatsen in de positie van de ander. Daarbij kan het helpen om zélf aan diens kant van de tafel gezeten te hebben. Tegelijkertijd ligt zo'n 'draaideur' tussen zorgpraktijk, toezicht, verzekeraar en beleidswereld gevoelig. De sector leek op voorhand bijvoorbeeld blij met zorgveteranen Ernst Kuipers en Conny Helder als vakministers op VWS. Maar nu ze er eenmaal zitten, worden hun eerdere activiteiten ze nog weleens nagedragen.
Teveel wetenschapper en adviseur
Is die paradox op te lossen? 'Misschien wel gewoon door het vaker te doen,' zegt Meurs. 'Iemand als Kuipers komt in een nieuwe werkomgeving, met een andere opdracht en verantwoordelijkheid, maar hij neemt wel zijn kennis mee en kan die wegen. Dus is hij nu oud-voorzitter van het ErasmusMC of voormalig maag-darm-leverarts? Het is maar net welk label je erop plakt.' En na zo'n periode aan de andere kant zou het volgens haar ook goed zijn als mensen de opgedane kennis weer inzetten in hun oude wereld. Dat gebeurt nu zeer zelden.
Zelf heeft Meurs de overstap naar de uitvoerende kant nooit gemaakt, op een uitstapje als directeur strategie bij het ErasmusMC na. 'Ik ben daar totaal niet geschikt voor, ik ben teveel een wetenschapper die wikt en weegt, en een adviseur die de weg wijst.'
Als Meurs op dit moment tóch minister zou worden, een met een toverstaf zelfs, zou ze het zorgstelsel niet radicaal veranderen — 'dat heeft nog nooit wat opgeleverd.' Voor inhoudelijk vaak ingewikkelde problemen wordt naar haar smaak veel te vaak één simplistische organisatorische oplossing gezocht.
Barrières
Mogelijke ingrepen die zijn er genoeg. Wettelijke verankering van gedeelde verantwoordelijkheid bijvoorbeeld. Een herijking van het beroepenhuis in de zorg (nu heel strak vastgelegd in de wet BIG) zodat taken logischer en flexibeler verdeeld kunnen worden. Of een kleine wetswijziging, zodat medicijnen in de geestelijke gezondheidszorg wél digitaal voorgeschreven mogen worden. Meurs: 'Er zijn allemaal barrières die historisch gegroeid zijn, of gewoon nooit zijn veranderd, en die in de huidige tijd niet meer passen.'
Ook de regeldruk en controledrang die zorgverleners nu zo frustreert, zou Meurs op de schop nemen. Zo leverde in 1999 een commissie onder haar voorzitterschap de Code health care governance op. Het idee was dat een beter bestuurde zorgsector, met heldere rollen en verantwoordelijkheden, minder extern toezicht nodig zou hebben.
'Nou, die muis heeft een olifant gebaard, echt niet te filmen!' roept Meurs uit. 'Hoe is het mogelijk dat iets wat ik zelf heb ingezet, hierop is uitgedraaid?' Haar observatie: bij elk incident worden er regels en verantwoordingsmechanismen bedacht om herhaling te voorkomen. 'En hoe meer verantwoording je vraagt, hoe minder vertrouwen je oogst.' Even later: 'Ik had nooit gedacht dat die transparantieziekte zulke vormen aan zou nemen.'
Financiële framing
De rode draad in haar loopbaan is 'eerbied voor de zorgverlener', zegt Meurs. Daaraan koppelt ze een sterk geloof in de waarde van gezondheid, en in de goede wil en intenties van de professional.
Dat discussies over de zorg zo vaak uitgaan van (stijgende) kosten, is haar een doorn in het oog. 'Waarom gaat het nooit eens over wat de zorg ons allemaal brengt? Zorg is geen kostenpost, maar een opbrenstenpost. En preventie gaat nooit vliegen als je het ziet als een besparingsmiddel. Nee, dan moeten we het juist hebben over potentiële gezondheidswinst. Door die financiële framing komen we steeds tot dezelfde antwoorden op maatschappelijke vraagstukken.'
Ook na haar emeritaat — dat dus absoluut geen pensionering betekent — blijft Meurs in allerlei toezicht- en adviesfuncties actief in de zorg. Sterker nog, de volgende afspraak dient zich alweer aan. Snel door naar de foto's dus: 'Kom, Leroy, we moeten aan het werk!'
Dit interview, door Maarten van Poll, is op vrijdag 1 juli verschenen op FD.nl.