Wat medewerkers nodig hebben van hun manager om te floreren

Een middelgroot bouwbedrijf ergens in het oosten van het land wil een nieuwe koers inslaan. De directie besluit niet zelf de nieuwe strategie te bepalen, maar betrekt alle medewerkers. Van de financieel medewerker op kantoor tot de vakman op de bouwplaats: iedereen mag meedenken over de koers van het bedrijf. Zomaar één van de voorbeelden die Meurs tegenkwam tijdens haar promotieonderzoek. "De directie zei niet vanuit een ivoren toren: daar gaan we heen. Nee, ze gingen met z'n allen kijken waar het bedrijf naartoe moest."

Volgens haar zorgde die betrokkenheid ervoor dat medewerkers zich meer verbonden voelden met de nieuwe koers. Het voorbeeld laat zien waar haar proefschrift over gaat. Niet over regels of procedures, maar over de manier waarop leidinggevenden met hun medewerkers omgaan. Vertrouwen, waardering, inspraak en ontwikkelmogelijkheden worden ook wel soft controls of informele HRM-praktijken genoemd.

Tussen de regels door

Protocollen, beoordelingsgesprekken en functieprofielen zijn belangrijk, ziet Meurs. Maar minstens zo belangrijk is de informele kant van leidinggeven. "Eigenlijk alles wat niet opgeschreven staat, maar er wel voor zorgt dat jij als werknemer gemotiveerder bent." Door AI, digitalisering en personeelstekorten verandert het werk razendsnel. Nieuwe systemen of processen alleen zijn dan niet voldoende. "Je moet medewerkers echt meenemen in het hele proces. Niet zeggen: AI neemt een deel van het werk over en dat is het dan. Bespreek wat er verandert en welke nieuwe mogelijkheden er zijn."

Psychologische veiligheid voorkomt burn-outs

Een van de belangrijkste conclusies uit haar onderzoek is dat een psychologisch veilige werkomgeving samenhangt met meer welzijn onder werknemers. "Medewerkers die zich veilig voelen op hun werk, zijn betrokken, tevredener en vallen minder vaak uit met een burn-out."

Té veel harmonie remt innovatie

Meer aandacht voor informele relaties is niet altijd beter. Een van de verrassendste uitkomsten van haar onderzoek is dat organisaties ook kunnen doorslaan. "Als je alleen maar gezellig met elkaar omgaat, durf je op een gegeven moment niet meer zo kritisch tegen elkaar te zijn." Volgens Meurs ontstaat dan juist bij relatief kleine bedrijven een cultuur waarin iedereen het met elkaar eens wil zijn. Dat klinkt prettig, maar kan innovatie juist afremmen. "We zagen dat mensen meer richting consensus gaan, waardoor creativiteit geremd kan worden."

Van fabriek tot ICT-bedrijf

Samen met collega’s van Hogeschool Rotterdam ontwikkelde zij voorafgaand aan haar promotieonderzoek een meetinstrument  voor mkb-bedrijven. Hiermee kunnen mkb-bedrijven nagaan hoe ze soft controls nu toepassen en waar ruimte is voor verbetering. Om deze scan te maken nam de promovenda interviews af bij elf mkb-bedrijven. Ook putte ze voor haar onderzoek uit gegevens van ongeveer 200 managers die de scan invulden. Daarnaast analyseerde zij grote Europese datasets om de effecten op welzijn en innovatie statistisch te toetsen.

Ook bezocht ze in de afgelopen jaren tal van bedrijven, zoals een productiebedrijf en een ICT-bedrijf. "Mensen aan een lopende band hebben veel behoefte aan duidelijkheid. Een ICT'er wil juist weten wat er over twee maanden af moet zijn en wil de rest zelf kunnen indelen." Beide groepen willen autonomie, maar in verschillende mate. Volgens Meurs moeten leidinggevenden daarom altijd kijken naar de context van hun organisatie.

Managers en medewerkers kijken anders

Werkgevers en werknemers blijken het over veel zaken eens te zijn, zo bleek uit de interviews die de promovenda afnam. Een prettige werksfeer, ontwikkelmogelijkheden en vertrouwen worden door beide groepen genoemd. Toch zijn er ook verschillen. Managers leggen vooral de nadruk op het proactief handelen van medewerkers en noemen daarnaast hun eigen openheid en transparantie als belangrijke aspecten. Werknemers noemen juist veel vaker waardering ontvangen als belangrijk. "Managers noemden waardering geven niet zo heel veel, medewerkers juist heel veel." Uiteindelijk komt het volgens de promovenda neer op goed luisteren en interesse tonen door managers: "Dat wordt soms onderschat, maar het is wel heel erg belangrijk. Dat laat ook dit onderzoek zien."
 

Desiree Meurs (1988) is onderzoeker bij het Kenniscentrum Business Innovation van Hogeschool Rotterdam (HR) 
Het proefschrift is mede mogelijk gemaakt door een voucher van de HR. Zij werd begeleid door professor Marise Born, professor Joop Schippers en co-promotor dr. Maaike Lycklama à Nijeholt.