1968. Het jaar van het studentenoproer in Quartier Latin in Parijs, de Beatles, Club van Rome, de Praagse Lente, de provo’s waren er al in Nederland en een jaar later kwam in Amsterdam de bezetting van het Maagdenhuis. Zie hier het gesternte waaronder SMO het levenslicht zag. Afgemeten aan de positie van ondernemingen mag SMO met een gerust hart een succes genoemd worden. Het is vanzelfsprekend niet ‘volledig’ op het conto van SMO te schrijven, maar van welhaast ‘not done’ in 1968, is de rol en positie van het bedrijfsleven binnen de maatschappij tot een volledig andere uitgegroeid. Sloeg eind jaren zestig de slinger extreem naar links uit, bij wijze van spreken, anno nu heeft de pendule z’n meest rechtse uitslag al weer achter de rug. Het zelf-kapitalisme is een halt toegeroepen door maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarmee heeft ook corporate governance een andere invulling gekregen en laat dit nu ook net het thema zijn waarop de van de Erasmus Universiteit Rotterdam deel uitmakende Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) thoughtleader is in Nederland.
“Door de combinatie van state-of-the-art wetenschappelijke inzichten met ervaringsdeskundigheid kunnen we daar zinvolle reflectie, ontwikkeling en praktische output bieden. Dat snijvlak is ook wat SMO en ESAA bindt.”
Let wel, corporate governance is niet iets van begin deze eeuw. Zeker onder de oprichters van SMO zijn organisaties die al decennia kunnen bogen op zowel een uitstekende governance-structuur, als op de verantwoorde manier waarop de onderneming wordt bestuurd. Sinds het einde van de twintigste eeuw worden bedrijven echter steeds meer aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat voegt dus een extra dimensie toe aan corporate governance. Maar wel eentje die ‘here to stay’ is.
Harde reset
De oorsprong van deze verandering is te vinden in de jaren negentig van de vorige eeuw. Een periode van economische oververhitting, ook wel populair aangeduid met ‘internet bubble’. Opportunisme gierde de pan uit; voor alles was financiering te vinden en prijzen voor grond en vastgoed ontploften. Dit ging echter ook hand in hand met een afbreuk van morele waarden. Begin deze eeuw werden bedrijfsschandalen en financiële schandalen opgevolgd door monetaire schandalen, waar iedereen nu pijn van ondervindt. De roep om herbezinning vanuit de maatschappij is daardoor sterker geworden en inmiddels zitten we in een decennium van ‘harde reset’. Voor wie het een troost is: dit soort periodes doen zich ongeveer elke 55 jaar voor en hebben tot nu toe altijd geleid tot een nieuwe visie op de samenleving en uiteindelijk ook weer economische groei en bloei.
Toezichthouders
De invloed hiervan op corporate governance is onmiskenbaar. In de huidige reset-fase wordt van topbestuurders verwacht dat ze ook het bestel waarborgen; zeker als het gaat om organisaties met een maatschappelijke functie zoals banken, pensioenfondsen, woningcorporaties en verzekeringsmaatschappijen. Corporate governance is daarmee ontwikkeld van een focus op de aandeelhouder (goed bestuur van de onderneming) naar een multi-stakeholder-aanpak (goed bestuur van de onderneming binnen de maatschappelijke context). En was het vroeger iets waar alleen de CEO op werd aangesproken, vandaag de dag komen ook steeds meer andere bestuurders in beeld; zo ook de toezichthouders. Dat geldt voor de raad van commissarissen, en zelfs voor externe toezichthouders als accountants en de diverse autoriteiten, raden van toezicht en al wat dies meer zij.
“De roep om herbezinning vanuit de maatschappij is sterker geworden en inmiddels zitten we in een decennium van ‘harde reset’.”
Onderbuikgevoel
De ontwikkeling waarbij steeds meer personen en gremia steeds vaker publiekelijk worden aangesproken op governance, maakt dat het vakgebied in ontwikkeling is. De regelgeving neemt toe, maar belangrijker is dat de bewustwording van dit proces meer pregnant wordt. Dat is een vrome gedachte. Het verklaart ook het succes van de Executive Programs van de ESAA. Van oudsher zijn we daar actief met onze leergangen.
Voor (aspirant-)commissarissen en toezichthouders en corporate social responsibility. Meer recent zijn daar Brein in de Boardroom, The New CFO en Boardroom Dynamiek & Boardroom Evaluatie aan toegevoegd. Naast de ‘harde’ kant van corporate governance is in al onze Executive Programs veel aandacht ingeruimd voor de ‘soft skill’ kant ervan. Voor dilemma’s, het onderbuikgevoel en niet-rationele besluitvorming. Door de combinatie van state-of-the-art wetenschappelijke inzichten met ervaringsdeskundigheid kunnen we daar zinvolle reflectie, ontwikkeling en praktische output bieden. Dat snijvlak is ook wat SMO en ESAA bindt. Al vele jaren. We zijn er trots op al sinds lange tijd kennispartner te zijn. Net als SMO onderzoeken wij actuele bestuurskameren maatschappelijk relevante vraagstukken met een lange draagkracht. We zijn daarin kenniszoekend, verdiepend en productief. De output van ons wetenschappelijk onderzoek stellen we in de vorm van lesstof binnen onze Executive Programs weer ter beschikking aan bestuurders en ondernemers. SMO heeft in de afgelopen 45 jaar hard en contentieus gewerkt aan thoughtleadership op het gebied van de verhouding tussen onderneming en maatschappij. Belangrijke thema’s zijn daarbij de revue gepasseerd. We kunnen nu constateren dat SMO als platform voor dialoog en discussie haar rol op een goede wijze heeft ingevuld. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst. Op naar het tiende lustrum!
