Risicobereidheid CEO’s en CFO’s verschilt niet echt

Onderzoek van de Erasmus School of Economics onder leiding van prof.dr. Bert de Groot

In de beeldvorming over het bestuur van ondernemingen wordt de CEO gezien als de persoon die de grootste risico's neemt en is de CFO degene die voorzichtiger is en die zo nodig op de rem trapt. In werkelijkheid is de risicobereidheid van CEO's en CFO's niet zo verschillend. CFO's en commissarissen zijn weliswaar over het algemeen meer risico-avers, maar opvallend genoeg vragen alleen commissarissen hogere opbrengsten in ruil voor het nemen van risico. Het verschil tussen CEO en CFO in de opbrengsten die ze eisen voor het nemen van risico's is vrijwel te negeren.

Dit blijkt uit een onderzoek van de Erasmus School of Economics onder leiding van prof.dr Bert de Groot onder 292 respondenten, bestaande uit CEO’s (49), CFO’s (61), commissarissen (44) en een referentiegroep van 136 analisten, consultants en managers.

De uitkomsten van het onderzoek komen overeen met eerdere studies, maar volgens De Groot zijn die laatste uitgevoerd op basis van gegevens uit databases over bedrijfsprestaties. “Vanuit de psychologie wordt echter gesteld dat men niet alleen kwantitatief onderzoek moet doen, maar ook onderzoek onder de mensen die daadwerkelijk de eindverantwoordelijkheid dragen. Dat is nog niet eerder gedaan. Vanuit mijn eigen achtergrond – ik heb vijfentwintig jaar in het bedrijfsleven gewerkt en tweemaal als CFO – vind ik het wel eens tijd worden om alles wat we in de academies uitvinden ook in de praktijk te toetsen.”

Hierbij maakte De Groot gebruik van de vignettenmethode. De deelnemers kregen een aantal investeringsbeslissingen (vignetten) voorgelegd aangaande het betreden van nieuwe markten, R&D, ICTprojecten en productiecapaciteitopschaling. Hierbij werden het benodigde investeringsbedrag en de kans op succes vermeld. Deelnemers moesten aangeven als hoe risicovol zij de investering ervaarden en wat de netto contante waarde van het project minimaal moest zijn om in te stemmen met de investering.

Om het onderzoek zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de belevingswereld van de bestuurders werden met behulp van demografische gegevens (welke bedrijfstakken, de grootte van het bedrijf, typische investeringsbeslissingen die hier worden genomen) economisch-zakelijke profielen opgesteld die per deelnemer verschilden. Op het moment dat de deelnemer de vragen beantwoordde, zorgde het profiel ervoor dat deze vragen zo dicht mogelijk bij de belevingswereld van de persoon aansloten, zodat ook de antwoorden dicht bij zijn normale reactie zouden liggen.

Volgens De Groot toont het onderzoek de duale positie van de CFO goed aan. Op het gebied van risicobereidheid en eisen ten aanzien van return on investment zit hij tussen de CEO en de commissarissen in. “Hij moet behoudender en conservatiever zijn dan de CEO, hij wordt geacht meer beren op de weg te zien en hogere rendementen te eisen voor het nemen van risico”, aldus De Groot. “In de discussie tussen commissarissen en directie over de opbrengsten en risico’s spreken de commissarissen en de CFO bijna dezelfde taal. Er is veel begrip van de CFO voor het standpunt van de commissarissen. Hij kan hun standpunt echter niet volledig beamen, want hij weet tevens dat hij na de vergadering met de CEO de besluiten in de bestuurskamer moet bekendmaken en zeggen: zo gaan we het doen. In de praktijk is dit een moeilijke positie voor de CFO en daar moet hij mee leren omgaan. Als de CFO met de CEO op de tandem rijdt, heeft hij een andere rol dan wanneer hij in zijn rol als CFO enorm op de cijfers zit.”

Waarom commissarissen een hogere winstopslag vragen dan CEO’s en CFO’s, kan volgens De Groot vanuit verschillende invalshoeken worden verklaard. “Leeftijd en ervaring spelen een rol. Als non-executives in het verleden goede investeringen hebben gezien die verkeerd uitpakten in de jaarlijkse cijfers, kan het zijn dat ze hun trek in dit soort investeringen verloren hebben. Informatie-ongelijkheid en -afhankelijkheid van de CEO kan een andere verklaring zijn waarom commissarissen besluiten op safe te spelen en een hogere return on investment te eisen. Ze hebben wellicht geleerd negatieve uitkomsten en winstwaarschuwingen op de korte en lange termijn te voorkomen.”

Naarmate de beslissers groeien in hun functie en meer ervaring krijgen, neemt de roekeloosheid af en tenderen zij ernaar hogere returns op investeringen te vragen. Tot het 45ste levensjaar is er volgens het onderzoek sprake van een groeiende risicoaversie, daarna neemt de risicobereidheid weer langzaam toe. “Naarmate men meer ervaring krijgt met investeringen die een groter deel van de jaaromzet vertegenwoordigen, wordt men voorzichtiger in termen van winstopslag, maar wordt er wel minder risico ervaren”, meldt het onderzoek.

Opvallend is dat respondenten die aangaven bij het uitwerken van de opdrachten van het onderzoek een rekenmachine te gebruiken om de investeringsbeslissingen te nemen, minder risico ervaren en minder winstopslag vragen. “De helft van de ondervraagden berekent uit zijn hoofd of op de achterkant van een enveloppe wat de investeringen en de return on investment zijn. Met het gebruik van een rekenmachine kun je dichter bij het gaatje komen en beter bepalen of de winstopslag 9 of 10 miljoen euro moet zijn. Gebruikers van een rekenapparaat schrijven wat scherper, ze weten dat ze het goed hebben uitgerekend. Wie het uit het hoofd doet, bouwt een wat ruimere marge voor tegenvallers in”, zegt De Groot, die opmerkt dat de calculaties met de rekenmachine wel echt moeten uitkomen: “anders hebben ze een probleem”.

De conclusie dat de CEO en CFO veel meer op één lijn zitten dan men doorgaans verwacht, heeft gevolgen voor het management. Het echte verschil zit tussen de bestuurders en de commissarissen, waarbij aangetekend moet worden dat veel commissarissen in het verleden een bestuursfunctie hebben vervuld, vaak die van CEO. In een formele setting waarin het bestuur investeringskansen bediscussieert, is het goed dat CEO’s, CFO’s en commissarissen elkaars percepties begrijpen en hier rekening mee houden om zo het besluitvormingsproces te verbeteren. “Het gebeurt waarschijnlijk al wel, maar het is allemaal een beetje impliciet”, aldus De Groot. Toch is het volgens hem belangrijk om deze groepsprocessen in aanmerking te nemen. “

Belangrijke beslissingen worden natuurlijk niet in een uur of een middag genomen, er moet vaker vergaderd worden en er wordt veel geëvalueerd. Er gebeurt dan iets in dat groepsproces, waardoor standpunten verder uit elkaar komen te liggen of men elkaars standpunten juist overneemt. Er worden veel argumenten en gegevens uitgewisseld, waardoor de deelnemers gevoel beginnen te krijgen voor elkaars standpunt. Dat wil niet zeggen dat je persoonlijke percepties over risico’s en winstopslag weg zijn. Je moet altijd van tevoren duidelijk opschrijven tot hoever je bereid bent te gaan. Dat geeft je een ankerpunt in de discussie: wat zijn dan die zwaarwegende punten waardoor ik van mijn standpunt afwijk?”

Hoewel de CEO en CFO uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de beslissingen, betekent dat volgens De Groot niet dat commissarissen zomaar instemmen. “Ze hebben een eigen verantwoordelijkheid en als zij het risico anders inschatten, zou dat er best toe kunnen leiden dat de plannen niet worden doorgezet. Het gaat over rollen: wie heeft welke functie, bij welke positie hoort nu welke risico-inschatting en hoe wordt er besloten? Daar moeten we ons continu van bewust zijn. Ondanks alle argumentatie van degenen die weten hoe de business in elkaar zit, komen aan het eind de oorspronkelijke beelden weer naar boven. Het komt neer op twee parallelle processen: we zijn allemaal zakelijk verbonden aan de toekomst van het bedrijf, maar we hebben daar een eigen visie op. Je moet je daarvan bewust zijn, zodat de eigen visies en verantwoordelijkheden ten aanzien van het bedrijf wel in elkaar passen. Dan denk ik dat je heel constructief bent in de besluitvorming.”

“Ik zeg het wel eens zo: Je moet kijken op basis van welke criteria in de toekomst jouw besluit een succes gaat worden. Dat is anders dan proberen de toekomst te voorspellen. Het gaat erom welke argumenten je vandaag gebruikt om het succes te voorspellen. Dat is je anker en over een paar jaar ga je kijken wat ervan klopt en wat niet, en soms moet je dan je visie herzien.”

Programma voor CFO's

Bekijk het Executive Program: 'The New CFO'