Forecasting is het begin van elk budgetteringsproces

EQI Forecasting

Tegen de tijd dat de herfst zich aankondigt, zijn vele organisaties al enige weken (en sommigen zelfs maanden) bezig met het voorbereiden van de jaarbegroting voor het volgende jaar. Een tijdrovend proces omdat er veel interne afstemming noodzakelijk is; uitgangspunten en verwachtingen zullen op elkaar afgestemd moeten worden. Als de begroting op hoofdlijnen vast staat, volgt nog de vertaalslag naar afdelingen en budgethouders in de vorm van budgetten (inclusief de introductie van het taakstellende element). Tegen de tijd dat de begroting klaar is om geaccordeerd te worden door de Directie en de Raad van Commissarissen (soms pas vlak voor het jaareinde) is de begroting is vele gevallen al achterhaald. Veelal is het geen optie om de begroting (en de bijbehorende afdelingsbudgetten) dan aan te passen; een eenmaal vastgestelde begroting (met aanhangende budgetten), is ‘heilig’.

Bovendien: je moet er niet aan denken om hetzelfde proces weer opnieuw (deels) te moeten doorlopen, dat je zojuist hebt afgesloten.

Met de opkomst van beslissingsondersteunende software zijn er echter kansen gekomen om het proces van begroten en budgettering in een bepaalde mate te ondersteunen door informatiesystemen. Een reële optie die daarmee ontstaan is betreft ‘continuous budgetting’. Fantastisch om voortdurend over geactualiseerde budgetten te kunnen beschikken. Beheersmatig kan dit nog wel de nodige verwarring opleveren (in de vorm van de vraag: op basis van welk budget wordt er aan het jaareinde afgerekend?), maar door middel van het vastleggen van duidelijke afspraken omtrent de te gebruiken ‘benchmark’ is dat wel te ondervangen. Slechts een probleem rest nog: hoe kunnen we de basis waarop elke jaarbegroting (en bijbehorende budgetten) rust, verbeteren? Met deze vraag doet de tweede reële optie zich voor en is de link gelegd met de titel van deze column: Forecasting is het begin van elk budgetteringsproces. De meest logische opbouw van de cyclus ziet er immers als volgt uit:

Forecasting -> Jaarbegroting  -> Doorvertaling naar budgetten <-> Actuals

Na afloop van elke deelperiode worden niet alleen de Actuals geconfronteerd met hetgeen gebudgetteerd was, idealiter worden ook de budgetten herrekend voor de inmiddels opgetreden externe wijzigingen. Zo kan het voorkomen dat een ogenschijnlijk slechte prestatie, rekening houdend met de intussen opgetreden (externe) veranderingen, juist als een goede prestatie gerekend moeten worden.

Om dat te kunnen bepalen moet de organisatie in staat zijn om een betrouwbare, geactualiseerde Forecast te kunnen maken. Dat vergt een systematische aanpak van het forecastingproces. Door middel van doordachte rekensystemen zal men snel over geactualiseerde forecasts kunnen beschikken. Alleen dan kan men verzekerd zijn van een geactualiseerde Begroting en dito afdelingsbudgetten. De betekenis hiervan om redenen van ‘control’ zijn verstrekkend: men beoordeelt dan immers altijd de performance in het licht van de actuele (externe) omstandigheden. Maar niet alleen voor de ‘control’; evenzeer voor de planning; dankzij een goede forecasting is de organisatie eerder in staat om te reageren op veranderingen. Performancemeting en control, gaan op deze wijze hand in hand met proactief management dat rekening houdt met wat er extern gebeurt. De sleutel om dit mogelijk te maken is een Forecastingsysteem dat gestoeld is op Data Analyse en Patroonherkenning. Methodieken die nog maar een jong bestaan achter de rug hebben, maar intussen in vele organisaties hun meerwaarde bewezen hebben.

Bent u benieuwd naar de mogelijkheden voor uw organisatie?

E-mailadres
Telefoon
010 - 408 11 68