Strategische besluitvorming met simulatie en scenarioanalyse

Erasmus Q-Intelligence biedt ondersteuning bij drie verschijningsvormen van strategische besluitvorming:

  1. Strategische verkenning in de vorm van toekomstscenario’s
  2. Strategische beslissingsvraagstukken
  3. Doorlopende ‘strategic control’

1. Strategische verkenning in de vorm van toekomstscenario’s

Bij een strategische verkenning in de vorm van toekomstscenario’s gaat het om het ontwikkelen van een strategisch meerjarenmodel dat u helpt bij het bepalen van de koers van uw organisatie. Een dergelijk model brengt de onderlinge afhankelijkheden in beeld tussen de belangrijkste economische variabelen van uw organisatie.

Vaak worden de economische aggregaten uit de balans en de resultatenrekening als uitgangspunt gekozen. Vervolgens dient voor elk van deze resultaatvariabelen niet alleen de relatie met andere resultaatvariabelen en performance drivers gespecificeerd te worden, maar ook de relatie met beslissingsvariabelen. Diverse scenario’s kunnen daarna doorgerekend worden als basis voor de besluitvorming over een te volgen strategie.

Het uit deze verkenning volgende meerjarenplan wordt beschreven door de waarden van de beslissingsvariabelen en performance drivers op opeenvolgende tijdstippen of in opeenvolgende perioden.

Het formuleren van een strategisch meerjarenmodel vergt nauwe betrokkenheid van het management van de organisatie. Alleen daardoor worden alle relevante inzichten meegenomen en wordt een model gesmeed dat kan rekenen op instemming van alle betrokkenen. Op deze wijze wordt al tijdens de ontwikkeling en de bouw van het model een meerwaarde gecreëerd en kan er ‘winst’ geboekt worden op het terrein van ‘alignment’. De grootste voordelen van deze vorm van strategische verkenning zijn:

  • Het managementteam leert van elkaar; strategische beelden van de leden worden gedeeld.
  • Het model zal al snel gezien worden als ‘het product van eigen expertise’ en beschouwd worden als iets dat intern autoriteit en zeggingskracht heeft.
  • Wellicht het belangrijkste aspect, namelijk ‘alignment’, ofwel: men bereikt onderlinge kalibratie van visies en inzichten met betrekking tot de ‘roadblocks’ op weg naar een gedeelde visie over het punt op de horizon dat men wil bereiken.

2. Strategische beslissingsvraagstukken

Strategische beslissingsvraagstukken zijn vraagstukken die betrekking hebben op een of meer deelaspecten van de gekozen strategie. Veelal betreft het een uitwerking van een deelaspect van die strategie. Hierbij kan men denken aan beslissingsvraagstukken als:

  • Waar zetten we nieuwe winkels / fabrieken neer?
  • Hoe richten we ons logistieke netwerk in?
  • Gaan we een nieuw marktsegment bedienen?
  • Hoe richten we de interne processen in?

U kent ongetwijfeld een voorbeeld van een dergelijk vraagstuk uit uw eigen organisatie. Net als bij de strategische verkenning in de vorm van toekomstscenario’s, zijn er bij strategische beslissingsvraagstukken veel aspecten die een rol spelen en zijn er diverse stakeholders die door de besluitvorming geraakt zullen worden. Het belangrijkste verschil is echter dat strategische beslissingsvraagstukken een beslissing vergen op een bepaald moment in de tijd, als nadere uitwerking van het eerder gekozen strategische meerjarenmodel.

3. Doorlopende ‘strategic control’

Doorlopende ‘strategic control’, ook wel strategiegedreven performance management genoemd, draait om het continu monitoren of de performance van de organisatie nog wel in lijn is met alle aspecten van de hierboven genoemde andere verschijningsvormen van strategische besluitvorming.

Concreet: het strategische meerjarenmodel schept de kaders van het beleid voor de komende vier of vijf jaar. De nadere uitwerking daarvan in de vorm van de besluitvorming over een aantal strategische beslissingsvraagstukken moet passen binnen die kaders. Beide verschijningsvormen samen (meerjarenplanning en de uitkomst van strategische beslissingsvraagstukken) vormen het kader waarbinnen strategic control plaatsvindt.

Strategic control betekent beheersing van de dagelijkse bedrijfsgang, langs de lijnen, de mijlpalen en de waarden van Kern Prestatie Indicatoren (kpi’s), die door de meerjaren-planning en de keuze met betrekking tot de strategische beslissingsvraagstukken, bepaald worden.

De weervrouw-/weermanmetafoor

Elke dag wordt tijdens de verschillende journaals en nieuwsbulletins op radio en televisie, ruimte gereserveerd voor het weerbericht. In enkele minuten wordt op heldere wijze duidelijk gemaakt wat het weer de afgelopen dag is geweest en wat de verwachting is voor de komende dagen. Vooral dat laatste heeft onze aandacht, want wat het is geweest, hebben we zelf ook al waargenomen en beleefd en we willen vooral onze beslissingen, acties en plannen afstemmen op dat wat komen gaat. Instituten als het KNMI berekenen op basis van verkregen weer-kpi’s wat het weer gaat worden. Dat doen ze met rekenmodellen die inmiddels behoorlijk nauwkeurig vier tot zes dagen vooruit kunnen voorspellen. Het voelt voor ons mensen als betrouwbaar. Zeker met de buienradar voor de zeer korte termijn als extra indicator kunnen we ons een goed beeld vormen over wat het weer gaat worden. Zelfs de ijscoverkoper weet nu wanneer hij extra voorraad moet meenemen in zijn ijscokar om een goede dagomzet te kunnen maken.

De ‘actuals’ in een dashboard of managementrapportage laten zien welk resultaat bereikt is, maar laten nog niet zien welk resultaat we morgen of de komende maanden mogen verwachten. Net als bij het weerbericht zijn de feiten van gisteren en vandaag een opmaat voor de weersverwachting voor de komende dagen. Daar gaat de meeste aandacht naar uit. Dat is ook de functie van het managementdashboard in een organisatie. Uiteraard willen we weten of we het tot en met gisteren goed hebben gedaan, maar we weten ook dat we alleen het toekomstige resultaat nog kunnen beïnvloeden. Onze blik moet dus vooral gericht zijn op wat voor ons ligt en niet op wat achter ons is geweest. We noemen dat ook wel sturen rechts van ‘t’, waarbij ‘t’ het huidige tijdstip is. Niet één keer per jaar intensief twaalf maanden vooruitdenken en -rekenen, maar elke dag een kompasvenster hebben dat ons drie tot zes maanden vooruit laat zien wat het gaat worden.

    Simulatiemodellen ter ondersteuning van de strategische besluitvorming worden in een viertal stappen ontwikkeld:

    1. Het identificeren van de missie, visie, ambitie en de meest succesbepalende factoren (ksf’s) en deze opnemen in een strategiekaart. De strategiekaart is vooral een communicatiemiddel om de strategische boodschap onderling en met anderen te delen en dwingt alle betrokkenen om het beslissingsvraagstuk afgebakend en daarmee compact te houden.
    2. Het doorvertalen van de ksf’s in de strategiekaart naar een oorzaak-gevolgdiagram dat als ontwerptekening dient voor het te bouwen simulatiemodel. Met richtinggevende peilen tussen de factoren worden de aard en richting van het verband tussen ksf’s bepaald.
    3. Het bouwen, operationaliseren en valideren van het simulatiemodel. Dit is specialistisch werk voor een modelbouwer.
    4. Het uitvoeren van scenarioanalyses met behulp van het simulatiemodel en managementdashboards. Door beslissingsvariabelen te variëren wordt door simulatie het effect daarvan op het eindresultaat zichtbaar gemaakt.  Via meerdere iteratieve simulatiesessies wordt het beste haalbare en maakbare scenario bepaald.

    Bent u benieuwd naar de mogelijkheden voor uw organisatie?

    E-mailadres
    eqi@ese.eur.nl
    Telefoonnummer
    010 - 408 11 68