Pieter Jellema & Sandra Klarenbeek
For English version, see below.
Hoera! Een conflict op de werkvloer! Of toch niet? Met twee USC managers spraken we hierover. Pieter Jellema en Sandra Klarenbeek, de één nog niet zo lang in dienst bij de EUR, de ander loopt al wat langer mee. Twee perspectieven op conflicten in de organisatie. En hoe denken ze over hoe waardevol conflicten zijn?
Sandra: “Persoonlijk vind ik conflicten spannend, vooral als het mijzelf raakt. Overigens is de definitie van een conflict hierin belangrijk. Als je het op inhoud niet met elkaar eens ben, dan is het voor mij meer een meningsverschil.”
Pieter: “Conflicten hebben een negatieve connotatie. Tegengestelde belangen zijn oké, maar dat betekent niet meteen dat er een conflict is. Zakelijke conflicten - dat is niet persé erg. Als je het maar open en bloot op tafel legt. Conflicten tussen mensen, dat is lastiger.”
Sandra: “Overigens kunnen conflicten verhelderend werken en vind ik er in principe niets mis mee.”
En die verheldering, wordt dat vaak expliciet gemaakt?
Sandra: “Volgens mij komen conflicten niet heel vaak voor. Het komt vaker voor dat het niet uitgesproken worden en er onuitgesproken zaken onder tafel blijven.
Pieter: “Mijn eerste beelden zijn dat conflicten vaak niet expliciet gemaakt worden. Er zijn verschillende invalshoeken maar deze worden niet altijd gedeeld. Vanuit een rol kan je bijvoorbeeld anders tegen dingen aankijken. Daar hebben we binnen de EUR nog wel wat in te winnen. Daar moet je zo expliciet mogelijk in zijn, waarom vind je wat je vindt. Controllers kunnen op pad gestuurd worden om belangen van hun faculteit te behartigen. Maar dat mag opener. ‘Hier komen we vandaan, dit is ons belang, en daarom willen ze het zo'. We zijn lief en aardig naar elkaar. Ook zijn we er niet zo goed in om te zeggen dat je iets niet begrijpt. Je kunt beter een beluit nemen waarbij je niet alle belangen dient en eerlijk zijn over de redenen tot dat besluit, welke afwegingen gemaakt zijn, dan zaken in het midden laten. Daarvoor moeten dan wel alle belangen op tafel komen. Anders kan je geen afweging maken.”
Als er een conflict is, hoe gaan jullie daar mee om?
Sandra: “Er vinden dus niet veel directe conflicten plaats. Veel blijft onder de tafel en wordt niet uitgesproken. Persoonlijk schrik ik van conflicten. Ik luister eerst en bemoei me er ongevraagd niet direct mee. Ook achteraf niet.
Pieter: “Ik zou proberen te kijken naar waar iemand vandaan komt. Waarom ligt iets moeilijk? Wat is de reden dat iemand zo doet? Als je die reden op tafel hebt, kan je verder. Meestal zit de oplossing niet in de inhoudelijke discussie, vaak kan het ook in het proces opgelost worden. Al je een lastige discussie hebt, onderzoek dan waarom iemand er zo en zo in zit, dan kan je gezamenlijke oplossingen vinden. En ook, als mensen met lastige boodschap terug moeten naar de afdeling of faculteit - hoe help je ze daar bij? Door daarop hulp aan te bieden bereik je vaak ook al heel wat.
En als een conflict dan boven tafel komt? Lost dat wat op?
Pieter: Heel erg, het ontspant. Je hebt het er namelijk over. Dat haalt de kou uit de lucht.”
Sandra: “Voorop gesteld dat conflicten heel constructief kunnen zijn. In het heetst van de strijd worden vaak relevante dingen geroepen en komen de werkelijke irritaties boven.”
En hebben je daar als leidinggevende een bepaalde rol in? Welke is dat?
Sandra: “Een conflict moet gelijkwaardig zijn tussen de partijen. Als leider ben je bewaker van de grenzen en facilitator van het proces. En heb je een beschermende rol naar je medewerkers.”
Pieter: “Je bent diegene die het bespreekbaar moet maken als het gebeurt, als je het ziet. Hoeft niet altijd openbaar, kan ook 1 op 1. Vanaf daar gezamenlijkheid zoeken. Dat is wel afhankelijk van de sfeer. Als ze gewend zijn om conflicten open te bespreken kan het ook meteen in de groep.”
Wat kan een organisatie leren van conflicten die er waren?
Sandra: “Het helpt mensen in assertiviteit, in het bewaken van hun eigen grenzen. Met name voor mensen die van harmonie zijn. Het politiek correcte weglaten en het achterste van tongen laten zien, dat helpt de gehele organisatie.”
Pieter: “Hoe je in het vervolg met zo'n situatie omgaat. Als je erachter komt hoe het komt kan je het een volgende keer voorkomen of daar beter op inspelen. Bij de gemeente Den Haag waren controllers soms tegen elkaar bezig, vanwege verschillende belangen. Door conflicten beter bespreekbaar te maken groei je ook met elkaar. Het helpt om mee te denken met elkaar in plaats van voor de eigen belangen op te komen. Uiteindelijk werk je allemaal voor de EUR - niemand is er op uit een ander een loer te draaien. Elkaar helpen komt centraal te staan ook al is de oplossing niet ideaal. Soms word je het niet eens en dat is niet erg. De keuze aan anderen overlaten kan soms ook helpen. Het is goed om te kijken wie waar verantwoordelijk voor is. Een conflict kan soms spelen op een plek waar niet de verantwoordelijkheden voor keuzes liggen.”
Zijn er genoeg conflicten?
Pieter: “Nee... althans er zijn ongetwijfeld genoeg conflicten maar ze worden niet op tafel gelegd.”
Sandra: “Er wordt niet genoeg uitgesproken, maar dat hoeft ook niet in de vorm van een conflict. Ik zou het fijn vinden als mensen meer uitspreken. Juist over datgene dat onder het water zit. Soms komen namelijk andere agenda’s niet boven tafel. Maar open en eerlijk zijn is niet synoniem voor een conflict hebben.”
Wat vind jij mooi aan conflicten?
Pieter: “Het kan duidelijkheid brengen in waarom mensen reageren zoals ze doen. Daarbij is het vaak een aanleiding om iets bespreekbaar te maken wat eerst niet zo was.”
Heb jij tips voor anderen?
Sandra: “Ik zou het onze collega’s gunnen om lef te tonen en niet bang te zijn voor conflicten. Meer te oefenen in uitspreken van wat je bezig houdt. Overigens kan het oefenen van het doormaken van een conflict leerzaam zijn, bijvoorbeeld met een acteur. Daarom: probeer het eens uit… zeg wat je te zeggen hebt. Misschien valt de reactie wel mee.
Pieter: “Vraag door als je je afvraagt waar een reactie van iemand vandaan komt. Er kan iets anders achter zitten.”
Sandra: “Het valt mij op dat het ‘t makkelijkst is om met gelijkwaardige collega’s conflicten te hebben. Hiërarchie heeft invloed. Conflicten van de medewerker richting leidinggevende zijn lastiger, omdat de leidinggevende macht heeft. Andersom kan een leidinggevende te voorzichtig zijn richting medewerkers uit vrees voor een arbeidsconflict. Of juist wel conflicten aangaan, waardoor medewerkers schrikken en zich terugtrekken. Het succes van het conflict staat of valt bij hoe het conflict dan wordt opgelost. En dat is weer van belang voor de organisatie. Was het conflict uiteindelijk constructief of heeft het juist vertrouwen beschadigd. Een belangrijke tip daarin voor ons als EUR is denk ik dat we ons bewust moeten worden van onze eigen individuele angsten, reflexen en dynamieken, en de effecten die dat heeft op onze eigen stijl van met conflicten omgaan (of het vermijden ervan). In het bijzonder voor leidinggevenden de uitnodiging om zich bewust te zijn van hun bijzondere positie. Ik gun ons allemaal dat we ons veilig genoeg voelen om ons uit te spreken, en als dat tot een conflict leidt, dat we in staat zijn om het af te ronden zodanig dat er geen winkelhaakjes blijven bestaan.”
Een conflict kan dus best behulpzaam zijn. En het is precair. Zeker als het naast rollen en inhoudelijke meningsverschillen ook over de relatie gaat. Hoe dan ook is het belangrijk wat er speelt boven tafel te krijgen. Conflicten of inhoudelijke meningsverschillen die niet uitgesproken worden kunnen ervoor zorgen dat dingen gaan sudderen en op die manier schade aanrichten. Boven tafel kan het constructief worden en kan er geleerd worden. Aan- en uitspreken zijn daar belangrijk in volgens Sandra en Pieter. Zonder wrijving geen glans?
English version.
Interview about conflicts
Hurrah! A conflict in the workplace! Or maybe not? We talked to two USC managers about this: Pieter Jellema and Sandra Klarenbeek. The former recently joined the EUR, the latter has been with the EUR for some time. Two different views on organisational conflict. What do they think about the importance of conflicts?
Sandra: “I personally find conflicts exciting, especially when they affect me. Incidentally, the definition of a conflict is important here. If you disagree on the substance, I believe this qualifies more as a difference of opinion.”
Pieter: “Conflicts have a negative connotation. It's OK to have opposite interests, but this does not necessarily constitute a conflict. Business conflicts - these are not necessarily a bad thing. As long as you bring them out into the open. Interpersonal conflicts are more difficult.”
Sandra: “Incidentally, conflicts can help to clarify things. In principle, I don't think there's anything wrong with them.”
Is this clarification often made explicit?
Sandra: “I don't think conflicts are very common. It's more common for things to be left unsaid, withheld.
Pieter: “The first thing that comes to mind is that conflicts are often not made explicit. There are different points of view, which are not always shared. For example, the role you play may dictate your view. There's still room for improvement within the EUR in this respect. You should be as specific as possible about this, about the reason(s) for the way you think. Controllers may be sent out to represent the interests of their faculty. However, this could be done more openly. "This is where we're coming from, these are our interests and that's why they want it like this". We're nice and friendly towards each other. We're also not very good at saying we don't understand something. It's better to make a decision where you don't serve every interest and are honest about the reason(s) for the decision and the pros and cons that were considered than to leave things undecided. Every interest should therefore be brought out into the open. Otherwise you can't make an informed decision.”
How do you deal with conflicts when they occur?
Sandra: “Direct conflicts are not very common. Many things are not brought out into the open, are withheld. Personally, conflicts frighten me. I listen but don't get directly involved (unless asked). Not even afterwards.
Pieter: “I'd try and see where someone is coming from. Why is something difficult? Why does someone act the way (s)he does? When the reason has been brought out into the open, you can proceed. The solution usually does not lie in a substantive discussion; it can often also be resolved during the process. If you are having a difficult discussion, try to find out why someone has taken such and such position. This will enable you to find common solutions. How can you help people who have to go back to their department or faculty with bad news? By offering help, you will often be able to achieve quite a lot.
Does it resolve anything when a conflict is brought out into the open?
Pieter: Very much so, it releases tension because it's being talked about. It takes the chill out of the air.”
Sandra: “It must be stated first and foremost that conflicts can be very constructive. In the heat of the moment, relevant things are often said and what's actually bothering people comes to the surface.”
As manager, do you play a particular role in this? If so, what role?
Sandra: “Inter-party conflicts should be on equal terms. As leader, you guard the boundaries and facilitate the process. And you take a protective stance towards your employees.”
Pieter: “You must raise the issue when it arises, when you become aware of it. This does not always have to be done publicly; it can also be done one-on-one. Then try to find common ground. This does depend on the atmosphere. If they're used to openly discussing conflicts, this can immediately be done in a group.”
What can an organisation learn from conflicts which have arisen?
Sandra: “They help people to become more assertive, to guard their boundaries. This applies particularly to harmonizers. It benefits the entire organisation to leave out political correctness and speak one's mind.”
Pieter: “How you should deal with a similar situation when it occurs. If you learn the reason(s) behind it, you'll be able to prevent it from happening again or to respond to it more effectively. At the Municipality of The Hague, controllers were sometimes at odds because of different interests. By discussing conflicts better, you will all develop. It helps when you share your thoughts instead of standing up for your own interests. At the end of the day, we all work for the EUR - no one is out to get you. Mutual assistance becomes the focus of attention, even if the solution is not perfect. You'll sometimes disagree, and that's OK. It sometimes helps to leave the decision to others. It's good to see who is responsible for what. Conflicts sometimes arise in places where the authority to make decisions does not lie.”
Are there enough conflicts?
Pieter: “No... well, there are undoubtedly enough conflicts but they are not brought out into the open.”
Sandra: “People don't speak out enough, but that doesn't have to be in the form of a conflict. I'd like people to speak out more often. Especially about the things that are not out in the open, since other agendas are sometimes hidden. However, being open and honest is not synonymous with having a conflict.”
What do you like about conflicts?
Pieter: “They can help clarify why people react the way they do. Moreover, they're often the reason for bringing something up for discussion which hasn't been discussed already.”
Do you have any suggestions for other people?
Sandra: “I wish our colleagues were bolder and not afraid of conflicts. Would spend more time practising speaking their mind. Incidentally, you can learn a lot from role-playing a conflict, for example with an actor. Therefore: try it sometime…say what's on your mind. The response may not be as bad as you think.
Pieter: “Carry on asking questions if you're wondering why someone reacted the way (s)he did. There could be something else behind it.”
Sandra: “It strikes me that it's easiest to have conflicts with same-level colleagues. Hierarchy plays a role. A conflict between an employee and his/her manager is more difficult since the manager has power. The other way round, a manager might go softly on an employee for fear of an industrial dispute. Or, conversely, meet a conflict head-on, whereby employees become scared and back off. The success of a conflict depends on how it is resolved. This in turn is important for the organisation. Was the conflict constructive in the end, or did it damage trust? I think an important suggestion for the EUR here is that we become aware of our own individual fears, reflexes and dynamics and their effect on our own style of dealing with conflicts (or avoiding them). Managers in particular are asked to be aware of their unique position. I hope we all feel sufficiently secure to speak out and, should this result in a conflict, that we are able to finalize it in such a way that nothing remains unresolved.”
Conflicts can therefore be quite useful. And they are precarious. Especially when, in addition to roles and substantive differences of opinion, they concern relationships. Whatever the case may be, it is important to bring hidden issues out into the open. Conflicts or substantive differences of opinion which are not brought out into the open can make things fester and therefore do damage. Out in the open, conflicts can become constructive and instructive. Sandra and Pieter think confrontation and speaking out play an important role here. No polish without friction?